Юрчак Олександр, СЕО УКА.

Цю фразу я вперше почув на конференції в Кракові в кінці 2023, й вона дуже мені зайшла. Лаконізм, ясність та чіткість – бездоганні. Й особливо для тих, хто давно займається розвитком спільнот. Адже саме цей принцип, цю ідеологію сповідують справжні кластери – як разом досягати кращих результатів, ніж поодинці. Ми часто її повторюємо сьогодні на різних заходах – інколи, як мантру. Але, дивлячись на численні труднощі спільнодії, я часто думаю, про глибину цього, до речі, африканського прислів’я – адже поки що практики та культура «швидко й сам» переважають над практиками «далеко й разом». Принаймі, очевидних результатів останнього в між-кластерній взаємодії, чи в інших, більш широких партнерствах, ми бачимо не так вже й багато, а головне – для широкого загалу не дуже зрозуміло, як налагоджувати цю спільнодію, щоб досягати довгострокових цілей.

Контекст спільнодії та причини низької ефективності

Щодо довгострокових цілей, курс УКА є практично незмінним з 2022 – ми говоримо про спільнодію у виробленні кластерних політик, галузевих та секторальних дорожніх карт критичних індустрій, прискорення в подвійному переході МСП та інноваціях, а також інтернаціоналізації. За кожним з цих напрямків були спроби організувати робочі групи та комітети, ресурсні центри, тощо. Але якщо дивитись правді в очі, на сьогодні на рівні між-кластерної взаємодії ми не маємо жодного  діючого комітету, який би демонстрував системну та ефективну роботу.

Це не означає, що колективної роботи немає. Навпаки, цих спроб, – сила силенна, й окремі з них дають короткострокові результати. Якщо ви дивитесь річні звіти УКА, кожен з них згадує ті чи інші ініціативи, як дали певні результати, наприклад, –

• спільні зарубіжні місії – спочатку конференція під егідою ЄС в Кошице, – далі Чехія, Польща, Німеччина та Норвегія,
• маса взаємодій в мережі Professionals4Ukraine з зарубіжними амбасадорами, з конкретними ініціативами (нові місії, аналітичні проєкти, запрошення в консорціуми тощо)
• успіхи в інтернаціоналізації та фандрейзингу, наслідком яких були нові масштабні проєкти та консорціуми

 – і цей перелік можна зробити більш детальним та довгим.

Але все це залишається фрагментарним, без належного follow-up, без значимих outcomes & impact. Якщо ми запитаємо себе сьогодні – якими були (чи є) результати 8 бізнес-місій в Чехію, якою буде чесна відповідь? Або ж, чому проєкт GDT Textile який демонструє в нас співпрацю 2х кластерів та 2х EDIHs залишається «білою вороною» серед 16+ кращих практик. Або ж, подивіться, наприклад, на фреймворк Clusters4X (будь-який сектор чи галузь), й де ми стараємось консолідувати кластери з 2023 й знайдіть там сліди справжньої колаборації кластерів зі значимими результатам. Або ж, запитайте себе чому ініціатива win-win йде виключно з ініціативи ВД УКА й жоден кластер не відповів на неї своїми власними ініціативами співпраці?

«Швидко і сам» – очевидно веде до фрагментації, й проблема фрагментації, як ключова загроза консолідації – стала одним з ключових викликів в річному звіті УКА за 2025.

Окремої уваги заслуговує проєкт Clusters4Regions, де є найвища концентрація діючих кластерів та експертів за всі роки існування УКА. За період більше року ми не спромоглися створити ефективні РГ в жодному з 6 регіонів, й зараз створення Кластерних рад – один з найбільших викликів проєкту.

Власне, ми підійшли до ключового питання – про ефективність управління робочими групами. Адже який би напрям чи сектор ми не взяли, все починається з того ж самого – вміння зібрати та організувати групу експертів, поставити правильні питання (= створити правильний порядок денний), задати правильний ритм та напрямки роботи – й далі вийти на конкретні результати за 3-4 місяці. Цей період є критичним, оскільки і якщо результатів немає, – групи як правило, розпадаються, – й це глибоко в природі будь-яких спільнот.

Чому ж так важко нам досягати ефективності та справжньої взаємодії в робочих групах – якого б рівня вони не були, – окремого кластеру чи між-кластерної взаємодії?

Повертаючись до постановки питання на початку статті – «швидко й сам» чи «разом – й далеко», – на моє переконання переважна частина кластерів все-ж сповідує «разом й далеко». Інакше, не були б ми разом стільки років в одній організації. Але в нас є суттєвий брак культури співпраці, й найбільш яскраво це проявляється в дефіциті конкретних навичок групової роботи та лідерства в переважної більшості кластерних та проєктних менеджерів. Саме це лежить в основі більшості провалів з організацією РГ, РЦ, комітетів тощо.

Пройдені кроки – паростки змін

Це не перша стаття, й не перша спроба розібратись в причинно-наслідкових питаннях взаємодії в наших кластерних спільнотах. Я б сказав, що цей моніторинг й спроби покращення йдуть в нас постійно, й де-факто щоквартально з середини 2023, відколи ми почали робити перші системні спроби організації в Ресурсні центри та Комітети. Якщо задати в хронології й великими мазками, це приблизно виглядає наступним чином

• осінь 2023 – перший аналіз ефективності структурних підрозділів УКА  й вихід на ключові елементи ефективної взаємодії, – поява фреймворку з 5 елементів, де в центрі – персональне лідерство.

• Вже тоді ми відмічаємо, що ефективність роботи кластерів по відношенню до спільних викликів мала б бути значно вищою. Власне, починаючи з 2023 спільні ринкові виклики (екосистемні проблеми) стають основою стратегування та планування в УКА. Цей фокус стає предметом певних розбіжностей й, навіть конфліктів – ми розстаємось з випадковими людьми, які заходять в партнери чи навіть менеджмент УКА з іншими цілями та цінностями. Ця ж публікація ясно визначає, що «кластерний координатор, але також керівник РЦ чи Комітету – це в першу чергу, профі по залученню сильних експертів»,…  й що «вміння їх організувати й направити на виконання найважливіших завдань, – це друга важлива риса координатора.»
• В 2024 зроблений наступний важливий крок – ми вийшли на розуміння, що в основі ефективних структурних підрозділів є ефективні робочі групи. Тобто, «малі групи» де зібрані справжні профі, і які разом спроможні показати значимі результати.

• Восени 2024, УКА – й більше базуючись на експертній спільноті АППАУ, ми запускаємо декілька РГ в спільноті практик Індустрії 5.0. Зокрема, деякий час активні групи по ШІ, просторах даних, подвійному переходу, управлінню життєвим циклом продуктів, рескілінгу. Однак, повторюється та сама історія – без фінансування роботи експертів, через 6 місяців робота йде на спад. А знайти самостійно це фінансування групи не можуть – й, знову ж, це питання, як правило, до керівників цих РГ.
• В цей же період, в проєкті GDT Textile виходить сильний «бізнес-кейс №5», який детально ілюструє проблеми співпраці між різними командами в проєкті GDT Textile. На мою думку, кейс описує класичні проблеми у співпраці між бізнесом та наукою, але також між самими кластерами – як слабкі внутрішні комунікації, проблеми низької кваліфікаціії менеджерів, та розриви між заявами і реальними можливостями. Кейс добре систематизує рішення, які вже тоді застосовувались, а саме –
  • Консолідація навколо спільних цілей та цінностей (зокрема, побудова стратегічної перспективи зростання)
  • Краще використання існуючих методів ПМ – як ретроспектива, ескалація, гнучкі зміни в плануванні, залучення лідерів від бізнесу
  • Фокус на створенні цінності (як початок того, що ми сьогодні практикуємо в value stream) тощо.
• Влітку 2025, УКА запускає декілька ініціатив вже набагато більш конкретно націлених на розвиток лідерства та співпраці. Ініціатива «Лідер практики» орієнтована на визначення передових практик в УКА. Інша – win-win – на взаємовигідну співпрацю між 2-3 кластерами чи структурними підрозділами. Однак, ці ініціативи не знайшли підтримки серед кластерів – крім ТКУ, й в меншій мірі кластеру Dual-use – не видно інших, хто готовий їх підтримати.
• Playbook ED-APM, що вийшов на початку 2026  є квінтесенцією всіх попередніх спроб. Він дає досить чіткі відповіді на питання – «тому що дуже мало з нас мислить парадигмами екосистемної взаємодії з відповідними (довгостроковими) впливами та результатами». Власне, головна ідея й 3 наведені кейси (серед них Clusters4Regions) якраз про те, як імплементувати подібний майндсет й щоб це стало культурою наших кластерів. Категорія цього документу playbook – оскільки він дає конкретний фреймворк та практичні рекомендації як будувати екосистемні проєкти з гарантованою сталістю

Принципи ED-APM ввійшли в методику школи кластерного менеджменту й призвели до появи цілісного фреймворку – моделі кластерної організації, де це екосистемне мислення «зашите» в серце моделі, а механізми взаємодії стають наріжним каменем зростання. Новий playbook «Модель кластерної організації» демонструє модель та принципи, прийняті більшістю кластерів й де-факто, ми вийшли на нові критерії справжності, що стають основою моайбутнього Національного реєстру.

Важливий урок ШКМ – ми побачили, що системні зміни в мисленні та навичках потребують часу та системних зусиль шляхом навчання, практики та зовнішньої підтримки (менторства та коучингу).

Наступні кроки

Як бачимо, з кожним роком ми поглиблюємо концептуально – методичну база в сфері кластерного менеджменту та лідерства. До цього варто додати свіже Положення про Правління, яке закріплює сфери відповідальності з кожним з членів Правління – це передбачає суттєве ресурсне посилення за стратегічними напрямками.

Й, де-факто, еволюційно ми підійшли до наступного пункту змін в УКА нарощуванні нашої спроможності спільнодії – системній підготовці менеджерів (кластерних, проєктних та керівників груп) у вмінні  організовувати, вести робочі групи (= майбутні проєктні команди). Іншими словами,

ми визнаємо сьогодні що цих менеджерів нам критично не вистачає на всіх рівнях, й наступні проєкти чи роботи, що розгортатимуться в УКА з літа 2026 будуть мати спільний знаменник – фокус на підготовці цих менеджерів. Ставки є дуже високими – або ми вийдемо на новий рівень співпраці, або ж, «краще сам – і швидко» остаточно переможе «далеко – й разом».

Попереднє ТЗ на підготовку таких менеджерів вже сформовано в рамках Clusters4Regions. Ми плануємо наступні види діяльності

• Формування «ударної групи» кластерів (10-12), реально спроможних показати зростання (молоді) чи конкретні економічні результати (зрілі) до кінця 2026.
• Відповідно, ключовими особами, які мають «довести» ці кластери до результатів стають ментори – тренери, які мають довести ці кластери до цього рівня. Власне, ця група буде розширена до всіх бажаючих керівників структурних підрозділів та РГ УКА. Чи швидше ми вийдемо на спільні стандарти в організації та веденні РГ, чи більше буде навчених керівників таких груп – тим більше шансів на встановлення єдиних регламентів й далі культури по всій організації.
• Впродовж літа-осені 2026 логіка цього етапу Clusters4Regions  буде розгортатись наступним чином
  • Підготовка самих тренерів менторів – 5 спеціалізованих воркшопів з зарубіжними тренерами
  • Відпрацювання отриманих знань та інструментів з підопічними кластерами, а також спільно з АРР – створення проєктних офісів на рівні 6 регіонів
  • Вивід кластерів на нову хвилю проєктів (в чому ключова роль ефективних РГ).
  • Подача проєктів на конкурс – визначення кращих, їх просування на міжнародній арені.
• Ціль на листопад – УКА спільно з 6 АРР представляє ці проєкти на Ребілд Юкрейн в Варшаві.

Що стосується кластерів та керівників груп, які не входять в  Clusters4Regions, то навчання буде в онлайн, отже доступне для всіх. Дирекція УКА готова підтримати всі ініціативи, які будуть демонструвати значний прогрес в спільних ініціативах.

Однак треба знати, що а) в нас будуть тестування рівня знань та навичок, б) тільки ті керівники, які пройдуть тести отримають мандат на керування відповідними напрямками в рамках між-кластерних проєктів УКА.

Ці плани будуть озвучені обговорюватись на наступній кластерній конференції 14 травня в Києві – реєстрація в онлайн триває, долучайтесь.