Кейс виник в результаті застосування методики ADMA в проєкті GDT Textile, зокрема, в рамках оцінки зони №7: “Управління інноваціями та мережевою взаємодією”. Методика ADMA оцінює здатність малих і середніх підприємств (МСП) до свідомого використання зовнішніх ресурсів для управління інноваціями (експерти, консультанти, університети тощо), інтеграції їх у власні програми інновацій, створення спільних екосистем і проєктів.

Опитування в межах проєкту показали початковий рівень МСП у цій зоні, що не стало новиною для керівників проєкту. Лише окремі підприємства в Україні виявили готовність співпрацювати із зовнішніми експертами, залучати їх до інноваційного розвитку та мережевої взаємодії в межах цілих екосистем.

Водночас у проєкті були значно вищі очікування щодо експертної співпраці з боку учасників номінованих екосистем, зокрема:

• Національних асоціацій “Укрлегпром” та АППАУ;
• Подільського кластера моди та Циркулярної економіки;
• Київського та Хмельницького центрів цифрових інновацій та трансформацій (EDIH).

Залучення експертів очікувалось для всіх ключових активностей: освоєння методики ADMA та її адаптація, проведення інтерв’ю, аналіз їхніх результатів, формулювання бізнес-кейсів і відповідних рішень, участь у візитах на підприємства, розробка аналітичного звіту та дорожньої карти тощо. Для цього в межах проєкту було передбачено фінансування.

Ключові проблеми

Попри очікування, проєкт виявив низьку доступність експертів серед усіх партнерів, а також обмеженість їхньої готовності (експертизи, компетенцій і кількості) до роботи з МСП і виконання аналітично-консультаційних завдань. Іншими словами, обсяги й вимоги до завдань проєкту значно перевищували якість і кількість експертного ресурсу, який вдалося залучити.

Проєкт також продемонстрував такі проблеми в координації учасників:

1. Слабкі внутрішні комунікації — між кластерами, EDIH та іншими учасниками проєкту.
2. Низька кваліфікація окремих кластерних менеджерів — багато хто не розумів своєї відповідальності за залучення експертів та учасників з-поміж членів кластера.
3. Розриви між заявами і реальними можливостями — кластерів та EDIH у сфері координації, комунікації, нетворкінгу, а також у наданні послуг у своїх сферах спеціалізації.

Ці аспекти були зазначені в аналітичному звіті як основні симптоми, що вказують на низьку спроможність до співпраці учасників екосистеми.

Аналітичний звіт проєкту формулює цей кейс як один з ключових в проєкті GDT Textile, а сама Дорожня карта виносить чинник “Співпраця в інноваційній екосистемі” як головний в реалізації всіх інших 5 компонентів карти.   

Згідно з оцінками ВД УКА, ці питання внутрішньої співпраці кластерів, асоціацій та EDIHs є головними для всіх майбутніх проєктів УКА.

Рішення кейсу

Обговорення кейсу №5 відбувалося на двох сесіях робочої групи проєкту, а також окремо в дирекції Українського кластерного альянсу (УКА) із залученням консультантів.

1. Стратегічна перспектива — формалізація відносин

Відкритий діалог і чесне обговорення проблем з переходом на стратегічні домовленості стали ключем до налагодження довгострокового партнерства. На фінальній конференції 17 грудня було підписано Меморандум про співпрацю “Альянсу 3Т”, до якого увійшли АППАУ, два кластери та два EDIH. Це створило стратегічну основу для реалізації дорожньої карти й нівелювало певні розбіжності між учасниками проєкту.

2. Ескалація проблеми співпраці — виведення на рівень топменеджмент та спільноти – вироблення консенсусу в рамках Робочої групи. 

Ескалація проблематики співпраці в РГ, в яку ввійшли й замовники, кінцеві підприємства змусило по-іншому реагувати окремих керівників кластерів. Зокрема, топ-менеджери УКА Олег Демчук та Олександр Юрчак в робочих зустрічах домовились між собою (і як представники відповідних структур Києва та Хмельницького) й далі підіймати рівень залучення власних експертів.

3. Нарощування спільних зусиль для розвитку потужної спільноти експертів УКА

З огляду на процеси, що відбувалися в УКА у 2023–2024 роках, кейс №5 не є несподіваним. Певна криза ресурсних центрів (РЦ УКА), низька спроможність кластерів у сфері підтримки цифрової трансформації (відзначена EU4Digital), а також слабкий рівень експертного діалогу між кластерами УКА щодо ключових викликів ринку мають ті ж причини, що й проблеми, виявлені в проєкті GDT Textile. Про це також багато йдеться в Річному звіті УКА за 2024.

Відповідно, нова політика УКА, спрямована на створення спільноти практик CoP 5.0 та посилення статусу Робочих груп УКА (РГ УКА), є правильним і перспективним кроком. Для підвищення ефективності роботи кластерам та іншим партнерським бізнес-об’єднанням слід зосередитися на консолідації справжніх експертів, які здатні створювати високу додану цінність. Це також передбачає вдосконалення та формалізацію роботи експертних спільнот в рамках більш формалізованої політики УКА, де будуть конкретизовані в тому числі, наступні положення:

• Чіткі та прозорі критерії членства в рамках експертної спільноти.
• Процедура відбору експертів із використанням об’єктивних методів оцінки.
• Онбординг та інтеграція нових членів у спільноту.
• Система мотивації, заснована на таких принципах:
  • Визнання статусу експерта (експертність як ключова перевага).
  • Взаємні зобов’язання між дирекцією УКА та експертом.
  • Фінансова винагорода за участь у проєктах.
  • Персональні плани розвитку для кожного експерта.
• Програма активностей спільноти, включно із заходами, вебінарами та планами дій за напрямками.
• Єдина база знань, стандарти та методики, які є доступними для всіх членів спільноти.

Керівництво УКА планує у 2025 році впровадити ці правила та надавати спеціальний статус для відібраних експертів — “Експерт УКА”. Ці експерти працюватимуть за чітко визначеними та узгодженими правилами, становлячи ядро для всіх проєктів УКА. Як основу для цього напрямку можна розглядати вже діючу платформу CoP 5.0 UA (спільноту експертів Індустрії 5.0).

Фокусом спільноти є кооперація в спільних дослідницьких та проєктних ініціативах. Експерти спільноти надалі будуть долучатися до робочих/проєктних  груп та комітетів УКА та інших учасників екосистеми інновацій.

4. Краща систематизація та застосування правил та кращих, існуючих практик Проєктного менеджменту (ПМ)

4.1 Ініціація проєкту

Однією з причин низької ефективності співпраці є відсутність зрозумілої рольової моделі для організацій-учасниць проєкту. Хоча ініціація проєкту GDT Textile формально відповідала правилам управління проєктами (ПМ), на практиці багато ролей учасників, особливо асоційованих, не були достатньо конкретизовані.

На майбутнє для всіх проєктів УКА рекомендується більш детальне обговорення:

• Рольових моделей;
• Зобов’язань;
• Умов співпраці;
• Очікуваних вихідних результатів із кожним учасником та залученими експертами.

4.2 Надання цінності проєктом

Вихідні результати проєкту (deliverables), а також результати середнього та довгострокового впливу (outcomes і impacts), повинні проходити регулярну ревізію Ради проєкту, до складу якої входять керівники всіх учасників.

Хоча подібна процедура вже частково діє у Виконавчій дирекції УКА, досвід проєкту GDT Textile показав, що не всі учасники проєкту, в тому числі головні учасники консорціуму, розуміють цінність цих елементів для бенефіціарів та інших стейкхолдерів проєкту.

4.3 Процедура ескалації

Процедура ескалації є класичним правилом управління проєктами й частково застосовувалась у проєкті GDT Textile. Проте рівень володіння цією технікою залишається недостатнім у багатьох менеджерів проєктів УКА.

Рекомендується проведення додаткового навчання з управління конфліктами та ескалацією для покращення навичок менеджерів.

4.4 Практика проєктних ретроспектив

Ретроспективи (або ретро) — це типова практика методології Agile, яка полягає у фасилітованій зустрічі проєктної команди (іноді за участю стейкхолдерів). Її мета — аналіз і оцінка поточних результатів проєкту для покращення діяльності команди в майбутньому.

Результатом таких зустрічей мають бути:

• Чітко сформульовані уроки (Lessons Learned);
• Конкретні дії (Call-To-Action), з визначенням, що саме змінюється і хто за це відповідає.

Усі зазначені процедури слід інтегрувати в діюче “Положення про Проєктний офіс УКА”, щоб забезпечити їхнє систематичне застосування у всіх майбутніх проєктах.

5. Включення програм розвитку та навчання менеджерів

Кейс показує, що вже заплановані на 2025 рік проєктні ініціативи УКА, спрямовані на розвиток лідерства та професійних навичок кластерних менеджерів, є вкрай важливими для реалізації. Попри критику рівня співпраці чи окремих менеджерів, очевидно, що основною причиною є брак конкретних навичок, знань і компетенцій у значної частини залучених фахівців.

Це питання є особливо актуальним для новостворених Центрів цифрових інновацій (EDIH), де низка важливих ролей і функцій, таких як інноваційний брокеридж, консультування та сервісна підтримка МСП, вимагають спеціалізованого навчання для задіяних експертів.

Проведення таких навчань може забезпечити позитивний ефект через 6–12 місяців. Однак їхнє ігнорування зменшить ефективність рішень, запропонованих у попередніх пунктах (1–4). Це пояснюється тим, що навички й компетенції є фундаментальними для будь-якої професійної діяльності.

Підсумок та рекомендації

Усі вищезазначені рекомендації цього кейсу рекомендується розглянути на засіданнях Виконавчої дирекції та Правління УКА. Їхнє впровадження є критично важливим для успішної реалізації стратегічного курсу УКА, спрямованого на розбудову широких і міцних екосистемних партнерств, й першочергово, в рамках спільних проєктів.

Переглянути Дорожню карту подвійного переходу в легпромі