Фрагментація, що веде до руйнування цілісності та послідовності, – головний ворог будь-яких ефективних, довгострокових стратегій. Уперше я усвідомив глибину цієї тези десь років 5-7 тому, дивлячись на численні дроблення державних стратегій і програм до рівня десятків «планів заходів», мало які з них доходили до виконання. У бізнес- та експертних спільнотах так само існує ефект сильної та шкідливої фрагментації. Різні дрібні проекти, різні напрями, різні команди, різні донори, різні експерти – й абсолютно ніяк не об’єднані в щось більше та цілісне, – все це, й особливо, коли з’являється фінансування, веде, як не дивно, не до посилення, а до послаблення екосистем і спільнот. Дуже проста аналогія – уявіть собі, що наші ЗСУ воювали би з ворогом без єдиного командування чи єдиного Генштабу. Це була би катастрофа. Але якщо ми дивимося на наші економічні програми, то чимало з них перебувають у кризовому стані (й уже роками!) саме через відсутність ефективних, довгострокових і цілісних програм розвитку та єдиних центрів керування. Кожні 2-3 роки змінювався уряд – «і все спочатку». Останні 10+ років країна не має єдиних, цілісних і діючих стратегій в жодній з ключових сфер – від загальноекономічної та до промислової, цифрової чи інноваційної. Чи варто дивуватись що наші результати розвитку є досить слабкими за більшістю з них?
На кластерний рух очікує в 2023 та сама історія боротьби з фрагментацією. Як тільки в окремих кластерів з’являються власні проекти, вони забирають всю силу, енергію та ресурси, й часто – незалежно від бажання чи волі керівників. Але уявіть ситуацію, коли скажімо 15-20 кластерів мають різні цілі, програми та напрями дій, – фактично, в УКА ми вже стоїмо на порозі цього тренду. Адже ці проекти приходять від донорської допомоги, в якій часто-густо немає ніякої координації, а цілі є розмитими. Й зараз ми чітко бачимо 2 підходи до їх вирішення.
Перший підхід ігнорує необхідність пошуку спільних точок дотику чи інтересів, й розгляд більш широкої перспективи. «Нарешті ми отримали грант» – каже кластерний координатор, й це точка самозаспокоєння та мобілізації всіх наявних ресурсів на виконання робіт в даному проекті. Нічого більше не цікавить, ну власне й «нема коли». Недоліки цього підходу очевидні. В 2023 ми вже маємо низку ситуацій чи кейсів, коли брак координації між кластерами та зовнішніми стейкхолдерами веде до конфлікту інтересів. Можна впевнено прогнозувати, що такий підхід (назвемо його «сепаратним») – веде не до посилення, а до послаблення кластерного руху та екосистем в довгостроковому вимірі. Чому я так впевнений? Тому що, саме так і було всі попередні роки. Ми не маємо точної статистики, але знаємо приблизну суму, яка витрачена в попередні роки на кластерні програми різними донорами – мова про мільйони євро. Тому зайве коментувати ці підходи. Достатньо просто запитати себе й чесно відповісти на питання – «чи привели ці інвестиції до появи сильних та розвинутих кластерів, як вагомих акторів галузевих чи регіональних екосистем»?
Другий підхід – і саме його дотримуються Виконавча дирекція та Правління УКА, – передбачає інтеграцію будь-яких проектів кластерів, членів УКА в єдину дорожню карту та стратегію розвитку загальноукраїнського кластерного руху. При цьому ми шукаємо ці спільні знаменники (інтереси, точки дотику та синергії), які важливі для сталого розвитку всієї кластерної спільноти.
Отже, в ситуації коли кластери починають «засипати грантами», й відповідно фрагментація зростає просто на очах – яких спільних знаменників варто дотримуватись, що уникати «сепаратистських» підходів чи наслідків.
1. Синергія в довгострокових цілях та стратегіях, програмах дій та великих проектах всього кластерного руху
Наші цілі відображені нашою програмою розвитку до 2027 й в більш короткому проміжку Дорожньою картою 2022-23. Тут вказані ключові пріоритети кластерного руху, й в контексті проєктів кластерів в 2023 найважливішими серед них є 3 точки дотику та координації
- Уніфікація та приведення до єдиних (європейських) стандартів якості кластерного менеджменту.
- Зростання спроможностей кластерів будувати сильні, розвинуті ланцюги доданої вартості (ЛДВ) в своїй галузі чи регіоні. Відповідно і як наслідок, підтримка та консолідація МСП, посилення їх конкурентоспроможності та експортного потенціалу.
- Інноваційний розвиток. Європейські кластери є за визначенням інноваційними, тоді коли більшість наших кластерів значно поступаються в цьому розвитку європейським. УКА ставить задачею на 2023 створення та початок реалізації планів розвитку по інноваціям та подвійному переходу, як мінімум для 10 кластерів.
Визначення цих спільних точок дотику, прогресу по ним визначається тим, в якій мірі результати вашого донорського проекту будуть відповідати цим спільним цілям.
2. Побудова сильних, стійких команд – як окремих кластерів, так і на між-кластерному та загально-кластерному рівні
За нашою інформацією, не більше 5 кластерів УКА (з 40 діючих) мають регулярний розвинутий менеджмент, який діє на постійній основі. Тобто, за дуже рідким винятком українські кластери не мають ні постійно оплачуваних, висококваліфікованих менеджерів, ні іншого ресурсу, наприклад, маркетинг менеджерів, які мали б закривати великі й досить критичні лакуни у внутрішніх та зовнішніх комунікаціях кластерів. Тому усвідомлення своєї слабкості на рівні ресурсів та менеджменту, з подальшим фокусом на посилення управлінського ресурсу є першим кроком до зростання більшості наших кластерних організацій. Варто також дуже тверезо відноситись до перспективи формування власних, сильних команд – на це йдуть роки.
Відповідно й для цих умов, стратегія УКА залишається незмінною – нам необхідно якомога швидше й краще об’єднуватись на рівні спільних ресурсних центрів й будувати шерингові (доступні для всіх) послуги. Саме завдяки цьому курсу, взятому від початку створення УКА ми змогли протриматись в 2022. Саме завдяки цьому ми мали швидкі успіхи в інтернаціоналізації, інноваційному фандрейзингу та визнанні низкою стейкхолдерів. Й зараз, – коли в окремих кластерів пішло фінанансування, – нам важливо зберегти й посилити ці колективні центри та команди, – а не навпаки, послаблювати їх вимиванням ресурсів на виключно власні цілі та завдання розвитку. Це досягається через збалансовану стратегію та підходи, де кластерний координатор вміє інтегрувати активності свого проекту в плани та стратегії, які пропонуються нашими Ресурсними центрами та комітетами. Класичний приклад – проект Бурштин+, де поєднуються інтереси 3х кластерів й поступово вимальовується зразковий проект «Розумної територіальної транформації», який ми хочемо масштабувати й для інших регіонів країни.
3. Фокус на розбудові галузевих та регіональних екосистем
Масштабне, екосистемне мислення (mindset) на рівні цілої території свого регіону або галузі має відрізняти кластери від інших бізнес-об’єднань. «Екосистемне» – не те саме, що керування ЛДВ. Якщо ми дійсно прагнемо бути ключовими або одними з ключових акторів в своїй регіональній чи галузевій смарт-спеціалізації, в нас немає іншого виходу, як брати на себе комплекс завдань по сполученню та налагодженню відносин з низкою інших екосистемних стейкхолдерів – органів державної влади та ОМС, університетів та наукових закладів, агенцій розвитку тощо. При цьому фокус має бути на засадничих, довгострокових речах – тих, які створюють справжню перспективу подальшого розвитку. Для більшості промислових кластерів мова йде про діючі, розвинуті інструменти та інституції прискореного пром. розвитку – це індустріальні парки та центри підтримки МСП (Центри 4.0 та DIH), Центри сертифікації та метрології, Лабораторії колективного користування (тестбеди), мережі галузевих сертифікованих експертів, Центри навчання та підготовки кадрів тощо. Без цієї інфраструктури (в рамках свого регіону чи галузі), кластери не мають майбутнього, а вся економіка буде й надалі приречена на сировинний уклад. Важливо також розуміти, що всі вищеперелічені структури можуть, а точніше, будуть окремими організаціями й фондування багатьох з них вартує мільйони. Але шлях до цих інфраструктурних, екосистемних й стратегічних змін може починатись вже зараз з кроків по консолідації акторів екосистеми. Наприклад, як ми це зробили в лютому по DIH.
Відповідно, кожен ваш наступний проект має відповідати на питання – «яким чином він посилює мою екосистему?»
4. Створення єдиних баз знань, кращих практик та діючих методологій
Донорський вплив в Україні, на жаль, має той самий гандж, що й наша держава – вони не систематизують й не успадковують кращі практики. Що парадоксально, – це відбувається навіть у випадках, коли донори це фінансують. Проходить рік-другий й аналогічний проект «чергової систематизації» може легко розпочатись знову. Це означає тільки одне – дані стейкхолдери не є носіями інституційної пам’яті. Тоді постає питання, хто ж є цими носіями?
На мою думку, такими носіями є та мають бути передові асоціації та кластери. Ми маємо вже численні приклади того, як об’єднання ФРУ, УАМ, ФРА, АППАУ, окремі ІТ-кластери, інші професійні спільноти, і які, власне притягують кращих експертів, поступово, крок з кроком виборюють свої позиції в складному економічному та політичному контексті й послідовно впроваджують необхідні для бізнесу зміни.
Експерти платформи Industry4Ukraine, з якої вийшов УКА, також вже виробили масу напрацювань щодо промислової та інноваційної політики, а також кластерних методологій. Сьогодні всі вони розміщені в єдиній базі знань УКА. Кластери УКА мають приєднуватись до цієї тенденції й вносити свій посильний вклад в розвиток та покращення цієї бази. Й натомість, «винаходи велосипеду» (повторення з нуля того, що вже пройшли інші кластери на практиці), замкнутість та закритість інформації, невміння користуватись готовими методиками, фрагментація та різновекторність зусиль експертів буде вести до послаблення цих засадничих речей, й далі – зниження темпів розвитку.
5. Посилення спільних позицій кластерного руху на рівні урядових організацій та міжнародних партнерів
Взаємопосилення один одного й спільного (материнського) бренду УКА, взаємне просування та піар – є ключовим чинником для швидкого визнання кластерного руху на рівні урядових організацій та міжнародних партнерів. За рік роботи УКА зробив велетенський крок вперед до визнання кластерів України на рівні міжнародних партнерів – від Єврокомісії, численних євро-асоціацій та кластерів ЄС, ми стали відомими й маємо десятки партнерів. Водночас, будемо відвертими, переважна більшість наших урядовців, керівники ОВА та ОМС поняття не мають про що всі ці кластери й навіщо. Й це дуже добре видно в контексті проектів Відновлення, що плануються – достатньо піти на будь-яку конференцію по цій темі, ви не почуєте там навіть слова «кластер». Тому та робота, яку ми провели в січні-березні 2023 по створенню спільного портфелю проектів УКА – це тільки 1-ий маленький крок до окреслення своїх позицій на економічній мапі Відновлення країни. Попереду дуже багато роботи, щоб ці проекти (й нові, які обов’язково прийдуть), стали реаліями. Щоб вони ввійшли в аженди регіональних та галузевих лідерів, щоб стали флагманами економічного відновлення. Щоб кластери стали визнаними акторами економічного розвитку в нашій країні. Жоден кластер поодинці не спроможний це зробити – саме тому нам так потрібні єднання кластерів, наших координаторів Ресурсних центрів, лідерів думок та експертів.
Отже, не дивлячись на всю необхідність та фокус на зростанні власної спроможності свого кластеру (й велика подяка донорам, які це фінансують), в кожного кластерного координатора, члена УКА має залишатись місце та час для вищевказаних спільних знаменників. Іншими словами, відповідальність за них – першочергово лежить на самих кластерах, а не на донорах. Адже, зрештою, саме ви визначаєте напрями, обсяги та результати ваших проектів. Й тому саме від вас залежить чи стануть ваші проекти інтеграційними елементами чогось спільного, справжнього та великого, чи це будуть чергові “мильні бульбашки”, як чергові сторінки до української історії грантоїдства.
«В єдності – сила», й ми добре побачили як працює цей слоган в важкому 2022 році. Тому не відхиляємось від цього курсу й сьогодні.
Олександр Юрчак, СЕО УКА