Юрчак Олександр, СЕО УКА

Вихід посібника «Кращі практики» та плейбуку «Операційна модель кластерної організації» – важлива віха в розвитку УКА та наших кластерів. Обидва документи формулюють нову архітектуру кластерів, встановлюють критерії «справжності» й тим самим задають нову планку розвитку. В цьому блозі я не намагатимусь розкривати суть кожного документу – для цього читачам варто все-ж уважно прочитати їх за посиланнями вище. Натомість, постараюсь резюмувати значення, наслідки та напрямки дій в стилі so what (що це означає для кластерів) та now what (що далі, – які можливі напрямки дій), й що в результаті виводить певні уроки для нас всіх.

1.     Консенсус щодо критеріїв справжності та ролей.

Обидва документи ясно фіксують ролі кластерів як інструментів економічного розвитку регіонів та секторів. Це начебто й раніше неодноразово декларувалось – «кластери як інструмент», – однак ми ніколи ще не розкривали це так глибоко – як на моделі, так в демонстрації цих кращих практик. Тобто, ми реально розкрили завдяки чому кластери є особливими в контексті набору інструментів економічних (інноваційних, промислових тощо) політик. Визначаючи ці особливості (відмінності від інших типів бізнес-об’єднань), обидва документи посилаються на чек-лист «справжності» – 20 критеріїв, які служать в тому числі для самодіагностики кластерних організацій.

So what: загальне погодження між кластерами цих тез означає, що ми (й разом з усіма стейхолдерами) починаємо оцінювати ефективність кластерів не за активностями, а за проявами справжніх відмінностей кластерів, а також зв’язком з їх впливами (проєкти, МСП, інновації).

Now what: ви можете самостійно провести самооцінку за вказаним чек-листом» й визначити ваші розриви та зони росту. Це дає більш інтегральний погляд на вашу діяльність, й можливо ви виявите активності (чи проєкти) якими НЕ варто займатись, або ж це допоможе виставити нові пріоритети розвитку.  

2. «Політичний» наслідок – за 1 крок від Національного реєстру кластерів

Встановлення моделі, критеріїв та підкріплення їх реальними практиками означає встановлення планки власних професійних стандартів – й це, безумовно, ознака зрілості з чим варто привітати всю нашу кластерну спільноту!

So what: водночас, це означає, що багато організацій, які називаються кластерами, можуть не пройти цей перший «фільтр на справжність». Чек-лист, що який відображає головні елементи операційної моделі ясно вказує на обов’язковіcть критеріїв як  

• фокус на своїх секторальних чи регіональних  ЛДВ, – й де домінують МСП (це відразу виклик для тих організацій, які в основу донині ставили роботу з громадами чи з науковцями)
• створення цінності, яка формулюється через вирішення екосистемних проблем «які учасники ринку не можуть вирішити поодинці»
• розвинуті механізми та відпрацьовані механіки взаємодії та залучення своїх учасників до спільнодії

– є мінімальними та обов’язковими критеріями. Причому останній – найбільший диференціатор кластерів від інших категорій бізнес-об’єднань.

Разом це дає нове визначення кластеру і яке варте уваги –

Кластерна організація — це бізнес-об’єднання, яке створює та підтримує механізми колективної дії своїх учасників в межах галузевої чи секторальної екосистеми (ланцюги доданої вартості + інноваційні екосистеми), виступаючи оркестратором екосистеми та забезпечуючи створення колективної економічної цінності.

Now what: по-суті, ми маємо міцний каркас внутрішнього стандарту, який тепер слід валідувати на 2х рівнях – а) внутрішньому в УКА – це планується на загальних зборах в кінці 2-го кварталу, б) на рівні держави, як відповідну постанову від Мінекономіки – відповідна підготовка вже почалась в рамках проєкту Accelerate GDT.

3. Зміна підходів до зростання – нові внутрішні бенчмарки

Ці нові орієнтири встановлюють нові правила та орієнтири стосовно того, що «правильно» й що «не правильно» в щоденній діяльності  – й це особливо важливо для молодих кластерів, які роблять багато помилок, але не усвідомлюють, або ж, – не визнають їх. Беремо в лапки «правильно», оскільки кожен контекст та ситуація є специфічними й ми завжди попереджаємо що «срібної кулі» немає. Але принципи – є! – і їх варто дотримуватись.

So what: в першу чергу ці принципи радикально змінюють підхід до грантового фінансування. Раніше, – й це стосується доброго десятка наших кластерів, – можна було спокійно перебігати від «гранту до гранту», не надто переймаючись всякими там нюансами урядування чи механіками взаємодії своїх членів. Власне, члени організації були просто «фоном» до зовнішньої, проєктної активності виконавчої дирекції. Для тих, хто хоче попасти в Національний реєстр – правила змінюються! Оскільки встановлені критерії будуть жорстко перевіряти, як саме взаємодіють члени організації, скільки та яких ініціатив від них відходить, для більш зрілих – які є робочі групи та комітети й чи вони працюють тощо. Для всіх – чи діють механізми урядування.

Now what: це усвідомлення спонукає по новому дивитись на історії кращих практик, яких дійсно багато в кластерній спільноті. Практики Харківського ІТ в залученні університетів до нових навчальних програм чи ветеранів, Теплоенергетичного – в company visits та проведенні національного Хакатону, АППАУ – в системній роботі з партнерами по встановленню секторальних дорожніх карт, – разом формують нові бенчмарки. Де мова не про вміння здобувати гранти, а в першу чергу – про внутрішню, професійну роботу по залученню своїх членів до спільних ініціатив. Радикальна зміна мислення (і яку теж, далеко не всі визнають) – для такої роботи й цього залучення не потрібні гранти! На початку потрібні виділені 1-2 менеджери – але професійні, які знають що роблять і для чого.

Разом, це також означає що починаємо формувати профіль професійного менеджера кластеру – й, очевидно, що це профілювання потрібно продовжувати й надалі до повного кваліфікаційного стандарту «кластерний менеджер».

4. Зміна до між-кластерної взаємодії

Якщо вищесказане приймається, то логічним продовженням є зміна в розумінні цінності та практик між-кластерної взаємодії. За 4 роки діяльності УКА, й за виключенням GDT Textile ми практично немає напрямків чи проєктів, де кластери взаємодіють на постійній основі – й системно та цілеспрямовано. Заклики ВД УКА консолідуватись навколо програм Clusters4X звучать інколи пустим ехо, й хоча ми маємо періодичну співпрацю між кластерами (як спільні виїзди на Ребілд Юкрейн, чи інші окремі події), назвати її стратегічною чи системною язик не повертається.  

So what: операційна модель ясно вказує, що кінцева мета діяльності кластерів – це про впливи. Отже, – й це особливо важливо для молодих кластерів, – якщо ви дійсно хочете впливати на свої екосистеми, регіони та-чи технологічні сектори, – маєте діяти інакше. Бо нинішня поведінка переважної більшості кластерів дуже швидко зводиться до рамок самодостатнього фінансування власної дирекції, – але не більше того. Між тим маса ринкових викликів (тобто, наших членів – МСП та інших) – в сферах інноваційного розвитку, подвійного переходу, зміцнення співпраці з наукою та освітою, експорту та інтернаціоналізації МСП – на рівні цілих секторів, не мають конкретних відповідей від кластерів. Візьміть для прикладу хоча б програму Clusters4Defense – ми третій рік говоримо про необхідність справжньої консолідації, справжнього впливу, ефективного позиціонування кластерів в цьому дуже динамічному ринку – і що в результаті? 

Now what: усвідомлення власних меж впливу та спроможностей в контексті ринкових чи екосистемних викликів має викликати ясне розуміння того, що може один, окремий кластер робити самостійно, – а що НЕ може. Звідки автоматично мають слідувати рішення по кооперації – як тактичній (в окремих подіях чи місіях), так і стратегічній – спільна розробка та реалізація програм Clusters4X. З усіх 16 кращих практик приведених в посібнику, ми бачимо тільки 1 подібний приклад – де в ініціативі GDT Textile (по суті, це Clusters4Textile) – кооперуються АППАУ, Подільський кластер моди, кластер Циркулярної економіки та 2 EDIHs. Це і є перший внутрішній бенчмарк, який варто наслідувати всім кластерам – якщо дійсно ви прагнете суттєво змінювати вплив на ваші ринки та екосистеми.

5. Експерти  – зміна правил гри

Проєкт Clusters4Regfions в рамках якого вироблені нові документи також змінює наші уявлення про роботу з експертами, їх ролі та значення. Будучи по своїй суті консалтингово-аналітичним, проєкт дуже добре підсвітив проблеми експертів про які ми говоримо з початку існування УКА. Справжніх експертів в нас драматично не вистачає на всіх рівнях – кластерних політик, тренінгових програм по ним, секторальному та регіональному розвитку, окремим індустріям тощо. Тому не варто дивуватись, що на рівні Clusters4X (всього УКА) в нас є всього 2 формалізовані програми (Clusters4Defense та Clusters4Manufacturing). Відповідно, той факт, що ми постійно зриваємо графіки виконання в проєкті Clusters4Regions, мали численні проблеми з розробкою регіональних програм й все ще не можемо створити справжні Координаційні ради (практично в жодному з 6 регіонів), а більшість наших документів, програм чи проєктів на 50% й більше, пише ШІ й, на жаль, без належної критичної перевірки експертами – все це є наслідком цієї ситуації з браком експертів та експертизи. Водночас, великий вклад нашого проєкту в тому, що

1. ми це визнали як реальність й встановили певні правила та принципи, які не толерують низьку якість чи непрофесійну поведінку,
2. ми зафіксували нові правила, що не тільки встановлюють нові ролі експертів в епоху ШІ, але й встановили на рівні УКА нове положення щодо експертів, яке також фіксує нові правила мотивації.
3. ми постійно вдосконалюємо ці правила й посилюємо ролі експертів через індивідуальні домовленості (договори) які стимулюють професійне зростання.

Зрештою, все це разом – великий прогрес по відношенню до стану 3-4 річної давності.

So what: по-суті і якщо спрощувати, то перше –  ми маємо ситуацію коли справжня професійність та експертиза заохочується й винагороджується, тоді як низька якість – ні, а повна некомпетентність швидко веде до вилучення фахівця з проєктів УКА. Друге – ми маємо зафіксовані положення та правила, – й віднині це орієнтир для всіх експертів, й не тільки в кластерних політиках, а по всім секторам та напрямкам. Третє – ці правила є повністю синхронними з новою моделлю, де створення цінності для наших членів, учасників кластерів – це основа основ.

Now what: зміна в позиціях та позиціонуванні кожного з учасників команди Clusters4Regions триває, й можна сказати що ситуація змінюється щоквартально. Головні пріоритети тут – а) показати прогрес молодих чи відібраних кластерів, б) запустити в дію регіональні програми, Натомість, ця перспектива професійного зростання зараз відкривається перед низкою інших експертів

• в інноваційному та подвійному переході традиційних індустрій, де крім експертів АППАУ поки що дуже мало інших активних осіб
• в наданні послуг для МСП від мережі EDIHs, де принаймі 3 з них (Київський, Харківський та Подільський) є в тісній
• в подальшому розвитку та проникненню кластерних політик на інші регіони
• вдосконаленню кращих практик, – появі станадртів професійного бенчмаркингу – й не тільки в кластерних політиках
• вдосконаленню програм між-кластерної кооперації, а також більш широкої взаємодії зі стейкхолдерами (вкл з державними структурами).

Як вказано в новому положенні про професійне зростання експертів, виконавча дирекція УКА буде всіляко стимулювати прояви справжньої експертизи через розробку нових методологічних чи стратегічних документів, системну просвіту – освіту ринку, а також тісну співпрацю з нашими кластерами в реалізації їх ініціатив.

Ще одна важлива зміна для всіх експертів – це про зміну своїх «відносин» з ШІ на рівні взаємодії. Тобто, нове положення ясно фіксує що рутинна аналітична робота (як збір та первинна обробка інформації, порівняння чи загальні огляди, створення базового контенту тощо) не має сьогодні тієї цінності, як учора й це не є проявом справжньої експертизи. Натомість, ключовими стають навички та експертиза в ролях

• візіонера (архітектора рішень) – який вміє визначати сценарії розвитку й напрямки руху в складних контекстах
• сенсмейкера – правильної інтерпретації в дуже конкретних (як правило секторальних) контекстах й перетворення їх на політики, зрозумілі концепції та стратегії.
• фасилітатора змін, того хто сприяє взаємодії стейкхолдерів, організовує та веде робочі групи та обговорення, сприяє активному колективному мисленню.
• методолога й наставника, який вміє розвивати спроможності учасників кластерів.

Ці зміни передбачають а) освоєння нових навичок, б) передачу рутини на сторону ШІ, що також апелює до нових навичок та вміння працювати з ШІ.

*******

Коротко підсумуємо ці розгорнуті тези у коротшому вигляді «5 уроків».

Урок 1. Від активностей — до справжнього впливу кластерів
Фіксація критеріїв «справжності» та ролей означає перехід від формального розуміння кластерів до їх оцінки як інструментів реального економічного впливу. Практичний крок — провести самооцінку за чек-листом, визначити розриви та переорієнтувати діяльність на ті напрями, що створюють цінність, а не просто генерують активності.

Урок 2. Встановлення стандартів веде до неминучого “відбору”
Запровадження чітких критеріїв і моделі кластерів означає перехід до професійних стандартів, де не всі “кластери за назвою” відповідатимуть суті. Це фактично формує основу для майбутнього реєстру та нової політики — де кластер визначається через здатність створювати колективну економічну цінність.

Урок 3. Кластери ростуть не через гранти, а через внутрішню спроможність
Нові критерії змінюють фокус розвитку: ключовим стає не кількість залучених грантів, а якість внутрішньої взаємодії, управління та залучення учасників. Практичний висновок — будувати професійну організацію (команди, механіки, робочі групи), – саме це (а не гранти), є основою сталого зростання.

Урок 4. Реальний вплив можливий лише через міжкластерну кооперацію
80% українських кластерів є в ранній стадії розвитку – їх вплив на економіку є дуже малим, відтак без системної співпраці вони залишаються на рівні “самозабезпечення”, а не змін ринку. Практичний висновок — усвідомити свої межі й переходити до стратегічної кооперації (спільні програми, Clusters4X), якщо ваша мета – це дійсно про реальний масштаб і вплив.

Урок 5. Експертиза стає ключовим активом — і вимогою, а не опцією
Нові правила означають перехід до жорсткого відбору та розвитку експертів: цінується реальна професійність, здатність створювати цінність і працювати з екосистемами, тоді як слабка експертиза чи некомпетентність витісняється з УКА. Практичний крок для тих, хто позиціонується в ролі експертів — розвивати ролі нового типу (візіонер, фасилітатор, методолог) і передавати рутину ШІ, фокусуючись на змістовній роботі та впливі на спільноти.

Ваші коментарі, рефлексія та доповнення вітаються.