31 серпня комітети та Ресурсні центри УКА зберуться на 1-шу стратегічну сесію в рамках проекту ‘UCA Capacity Growth’, який стартував в УКА в серпні. Сесія має 2 головні завдання – 1) валідувати перелік РЦ та Комітетів, готових до роботи в поточному періоді, 2) провести першу ітерацію в розподілі послуг між структурними підрозділами УКА. Оцінка ефективності підрозділу – є головними критерієм в п.1.
Дискурс в УКА щодо дієвості структурних підрозділів
З червня 2023 Виконавча дирекція розпочала ставити питання про цілі, плани та результати всіх структурних підрозділів УКА – самої виконавчої дирекції (ВД УКА), Проектного офісу (ПО), 4-х комітетів (Інновацій та смарт-спеціалізації, Кластерних політик, Подвійного переходу) та 5 Ресурсних центрів (Агріфуд, Медичних кластерів, Розумних міст та територій, кластерів ІАМ й технологій подвійного призначення).
З одного боку, наявність цих підрозділів та їх активність – свідчення величезного потенціалу, який ми маємо в УКА й прогрес за 1,5 року роботи УКА в більшості з них, є очевидним. З іншого, якщо розглядати результати роботи підрозділів для МСП, учасників кластерів, масштаби економічних, соціальних та військових викликів, в які ми занурені, й абстрагуватись від часового виміру – результати є досить скромними.
Відтак, питання ефективності кожного підрозділу стоїть на порядку денному як №1. Дискурс який триває в УКА, ведеться в кількох площинах й дедлайном на 31 серпня
- Критерії ефективності: головними виступають цілі, плани та результати. Згідно рішенню структурних підрозділів ці критерії є головними. Якщо підрозділ не може їх демонструвати, він розформовується.
- Правила взаємодії: УКА мав багато спроб відлагодити процесну взаємодію в рамках Проектного офісу (ПО) ще з осені минулого року. Й ми бачили наскільки важко йде цей процес. Тобто, домовитись «хто що робить, де чия відповідальність, й хто слідкує та управляє за цим всім по відношенню до цілей та результатів» – справді дуже не просто. Але якщо в ПО вона більш менш вирішена, то в Комітетах та РЦ – ні. На початку серпня підрозділи прийняли спільні рішення про те, що Положення видані ВД УКА будуть вважатись рекомендаційними, а їх точне налаштування на специфіку кожного підрозділу відбувається самостійно.
- Ресурсне забезпечення: ситуація з ресурсним забезпеченням підрозділів виглядає найбільш драматично, й інколи гротескно. З одного боку, в нас багато кластерів і які кажуть про свою експертизу та ресурси, серед яких чимало професіоналів не тільки від передових МСП, але й від університетів, НДІ, агенцій та незалежних експертів, тощо. В нас є щонайменше 2 партнерські DIHs, які вже вийшли на достатньо самостійний режим роботи. Але коли доходить до обговорень, пропозицій та зрештою прийняття рішень – ми бачимо на сцені виключно одних й тих самих координаторів кластерів.
В найбільш непевному стані є сьогодні кластери, які входять в РЦ «ІАМ». Вони мають представництво відразу в кількох комітетах та РЦ, але оскільки це одні ті самі 3-5 людей, то їхня ефективність є під питанням. Й, особливо, в контексті розмов, що більшість координаторів кластерів є волонтерами. Новий шаблон ВД УКА по РЦ передбачає обов’язкове виділення експертів від кластеру. Аналогічні питання є в комітетах Інновацій та Кластерних політик. Експертів цих підрозділів, готових брати на себе конкретні зобов’язання згідно цілей та планів, поки що дуже мало. Якщо не буде їх реального виділення та залучення, автоматично будуть питання щодо дієвості такого підрозділу чи його учасників. Відповідно, 31 серпня кожен підрозділ має представити своїх експертів, які реально фокусуються на цілях та завданнях даного підрозділу.
Дієвість та ефективність структурних підрозділів УКА є найбільшим викликом для розвитку УКА в 2023. Адже різниця з 2022 очевидна – тоді будь-які результати консолідації та співпраці вважались достатніми й таким, що демонструють нашу мобілізацію. Будь-яка ініціатива, незалежно від її наслідків, віталась й зміцнювала кредит довіри. Сьогодні, й особливо в контексті певної конкуренції з іншими великими бізнес-об’єднаннями, УКА має демонструвати значно вищу ефективність по відношенню до цілої низки економічних та інших викликів. Ці виклики ми бачимо практично щодня у вигляді конкретних завдань, які пов’язані з нашими організаційними та лідерськими спроможностями .
Чи спроможні ми швидко видати пропозиції для Міністерства Х щодо наших планів на Відновлення? Чи є в нас досвідчений експерт, хто може ввійти в міжнародний проект Горизонту по Смарт.Сіті й гідно там представляти всю спільноту? Хто драйвить аженду подвійного переходу в традиційних галузях і які там ключові пріоритети? Чи ми можемо оркеструвати технологічні екосистеми в своєму секторі й хто це здатен робити? Чи спроможні ми сполучити між собою провідних інноваторів та розробників з кластеру Х з підприємствами кластеру Y, в яких якраз зараз є конкретні запити? Хто можете забезпечити ефективне просування наших інноваційних розробок в ОПК на рівень відповідних відомств? Хто може детально й регулярно представляти нові грантові можливості, наприклад від пулу акселераторів ЕІТ? Хто здатен швидко продукувати позиційні документи – окремі для кожного напряму та сектору? …..
Подібних проблемних питань – маса й щодня. І якщо ми не спроможні їх приймати та швидко вирішувати, якщо ми постійно плутаємось «в трьох соснах», швидко з’їзджаємо на класичне грантоїдство, не спроможні залучати ресурси своїх кластерів, не вміємо тримати фокус на цілях чи бути послідовними та консолідованими в своїх ініціативах, – то це відразу ставить під сумнів саму ідею щодо переваг кластерної співпраці й підриває довіру всередині УКА.
Кейси літа 2023 – good, bad, ugly
Літо подарувало нам цілу низку кейсів співпраці в УКА, що яскраво демонструють вищенаведені аспекти нашої ефективності. Окремі з них є однозначно успішними, інші – контраверсійними, й також є відверто невдалі. Безумовно, ця градація на умовні good, bad, ugly є суб’єктивною , й багатьом не сподобається. Але в розмові про ефективність ми не можемо наразі обійтись без оцінок та їх критеріїв. Інакше – як прогресувати, як виходити на новий рівень?
Кращі приклади
Кейси, як переважно демонструють наші сильні сторони й переваги кластерної співпраці, є наступні
- Проведення конференції по Індустрії 5.0 – формування нової, лідерської аженди для всіх промислових та хайтек секторів країни
Конференція, яку організувала АППАУ, подарувала всім прихильникам промислових хайтек нову лідерську аженду (у вигляді Маніфесту, Резолюції та плану наступних кроків ) й сприяла значній консолідації всіх категорій УКА. Низка експертів були залучені до вироблення документів, а 26 кластерів підписали Маніфест й були представлені в Києві.
- Координація візиту Майка Річардсона по 5 кластерам
Класична й, зрештою, не дуже складна координація візиту одного з найактивніших наших зарубіжних амбасадорів по 4 містам (5 кластерам та 2-х РЦ) перетворилась в справжній й досить феєричний флешмоб й мала «вау» ефект. Безумовно, це один з кращих досвідів нашої координації від початку роботи УКА, де чудово проявили себе медичні кластери та нова кластерна ініціатива Фотоніки.
- Створення нових кластерних ініціатив
Поява нових ініціатив «знизу» – це «голуба мрія» багатьох наших чільників та ідеологів розвитку кластерного руху. Близько 6 нових кластерних ініціатив фігрує зараз в нашому переліку за літо, й з них найбільш активними є 3 з інноваційних та хайтек напрямків – Advanced Materials (вже зареєстрований), Photonics (в процесі реєстрації), Cybersecurity (аналогічно).
- Переформатування ініціативи амбасадорів Professionals4Ukraine
Ініціатива, яку веде з минулого року виконавча дирекція вдалось перезапустити влітку. Ми добавили кількох амбасадорів, оновили облік та опис, й готуємо 1-ий кейс – сторі з Майком Річардсоном. Найголовніше – ініціатива «жива» й має дуже хорошу перспективу. Адже в світі є сотні прихильників кластерного руху, які прагнуть нам допомагати й наша програма – це про конкретні механізми їх долучення та інтеграції.
- Проекти РЦ «Агріфуд» та швидкий старт комітету TWINS
Проекти РЦ «Агріфуд» видаються найбільш послідовними та перспективними з усіх інших РЦ. Вони відрізняються конкретикою, релевантністю, залученістю багатьох кластерів й головне, окремі – вже мають вихід на донорську підтримку. Щодо старту комітету подвійного переходу (TWINS), тут варто відзначити швидкість мобілізації бізнесу та переходу в практичну площину дій. Період від моменту ре-організації, створення перших планів й видачі конкретних пропозицій склав всього 2 тижні.
Контраверсійні кейси
Наступні приклади показують як наші сильні сторони та прогрес, водночас вони демонструють і наші слабкі сторони
- 2 грантові проекти на підтримку всього УКА отримані в серпні на загальну суму близько 90 тис євро. З одного боку, це безумовний та важливий прогрес – адже це гранти для всієї спільноти й це гарантія того, що УКА знову переживе цей непростий рік війни. Й це свідчення стійкості нашої виконавчої дирекції та тих, хто стоїть за її утриманням, адже щоб дожити до серпня, нам потрібно було якось утримувати цілу команду менеджерів. З іншого, ми реально були збентежені якою ціною дістаються ці гранти – ні донори, ні зрештою інші кластери чи наші провідні експерти не надто переймались тим, як прискорити отримання грантів на весь УКА.
- Формування аженди та пропозицій по Dual Use – ще одна контраверсійна історія. З одного боку, очевидно, що можливості та потенціал багатьох кластерів, в першу чергу, промислових хайтек є великими й релевантними до потреб ОПК. Й ми добре почали з обліку інновацій. З іншого, – за 8 місяців ми так і не змогли сформувати сильну пропозицію цінності, а головне – мобілізувати навколо неї наші кращі кластерні ресурси. Ці процеси ре-стартують з вересня.
- Участь в великих проектах (Horizon та Interreg). Аналогічно, прогресом в порівнянні з 2022 є той факт, що ми подаємось значно більше, є перші перемоги й загалом – рівень виріс. З іншого боку, ресурсне забезпечення та координація хромають на 2 ноги. Це було добре видно по кільком проектам, в першу чергу, по свіжим Smart.City та Interreg UA-PL. В останньому також проявилась неузгодженість підходів – тоді як команда Бурштин+ готувалась завчасно й грунтовно, інші команди виявились зовсім неготовими й, на жаль, ПО показав себе в цій координації не з кращої сторони.
- Конференція у Львові по сталому розвитку. З одного боку, сам факт проведення заходу по цій темі, залучення під час війни 40 іноземців на конференцію в Україні – вже є досягненням. З іншого боку, залучення кластерів було відверто слабким, ніяк не провила себе місцева спільнота інноваційних кластерів й загалом, аженду розвитку в цій сфері нам сформувати не вдалось. Й в цьому суттєва відмінність цієї конференції від І5.0, що пройшла в Києві в липні.
- Прогрес в процесах policy-making. В липні – серпні ми видали серію нових позиційних документів – Маніфест та Резолюція по 5.0, position paper по DIHs, фреймворк стратегування по І5.0, й на виході ще кейси по цій темі й також позиційний документ по державному регулюванні в кластерних політиках. З іншого боку, за виключеннями тих самих акторів (переважно від АППАУ й ще кількох науковців), ми не бачимо на арені нових сильних полісі-мейкерів – генераторів ідей, концепцій, експертів, спроможних генерувати подібні документи. І які є критично важливими зараз, щоб входити зі своєю ажендою в урядові програми. Майже немає прогресу з урядом – й хоча нам вдалось ангажувати кількох представників Міністерств на стаді-тур в Польщу, це точно не ті люди, які приймають рішення.
- Слабке залучення найсильніших учасників УКА. В складі Альянсу є дуже сильні актори – як Українська асоціація меблевиків та Kharkiv IT-кластер. Це великі, потужні організації (по 300+ членів) й в багатьох аспектах діяльності бізнес-спільнот, зокрема, в інтернаціоналізації, залученні учасників ринку, освіті своїх ринків – це бенчмарк для всіх кластерів УКА. З іншого, залучити їх до спільної діяльності на рівні всього альянсу поки не вдається, вони є цілком самодостатніми й без УКА. Тоді постає питання цінності УКА для таких організацій.
Невдалі кейси та явища в УКА
Наступні кейси радше свідчать про кризові явища або демонструють слабкі сторони окремих спільнот, це наші зони росту, вони ж – причини в невдачах нових ініціатив
- Криза з науковцями
Комітет «Інновацій та смарт-спеціалізації» об’єднує, головним чином представників науки та освіти й він був створений ще в 2021, коли була активною платформа Industry4Ukraine. Потенціал науковців та освітян є величезним й дуже потрібним кластерам. Тому з квітня 2023 тривають спроби перезапустити комітет – відбулось вже чимало обмінів та обговорень. Але зараз вже всі дедлайни виходять, немає плану дій, немає ініціатив, які б приймались керівництвом УКА й не видно консолідації науковців навколо викликів, які є ключовими для УКА. Очевидно, що науковці є слабкою ланкою в численних ініціативах кластерів, особливо, коли йдеться про ініціативність та лідерство. Відтак, потрібно відверто говорити про інституційну кризу – окремі експерти є, й з ними все ОК й можна домовлятись. Але як тільки доходить до демонстрації лідерства колективів, команд чи цілих організацій, – нема нікого.
- Невизначеність кластерів промислових хайтек
З точки зору кількості кластерів, потенціалу їх учасників РЦ «Кластери ІАМ» виглядає одним з найсильніших структурних підрозділів УКА. Але поки його ефективність в порівнянні з іншими подібними РЦ під великим питанням. На думку ВД УКА, колеги переоцінили власні спроможності залучення своїх членів та найсильніших експертів, які б гарантували вироблення спільних аженд чи проектів. Тобто, експертів цих кластерів (якщо виключити самих координаторів) – практично не видно й це показник низького залучення власних ресурсів. Зрештою, тут є брак сильних лідерів, й цю проблему поглибила ще 1 помилка – поквартальна зміна координатора РЦ. Виходить на те, що новий координатор просто не встигає щось реально змінити, але далі вже «йде наступний». Під великим питанням в цьому ресурсному пулі є вклад та залучення окремих кластерів, яких взагалі не видно в УКА – як ОІКК, Дніпровський космічний кластер, а також Український кластер автопрому та мобільності. Що реально відбувається в цих кластерах? – жодних комунікацій від них на рівні УКА немає.
- Проблема спостерігачів
Роль «спостерігачів» – тих, хто пасивно спостерігає, але нічого не робить, – є властивою більше 50% учасників різних нарад наших РЦ чи комітетів. Відтак ВД УКА поставила в серпні це питання як головне в порядок денний зібрань всіх структурних підрозділів. Кожен член, який входить в той чи інших підрозділ повинен мати свою активну роль та свої завдання згідно плану дій. Інакше – ми ніколи не вирішимо завдання ресурсного забезпечення, які є сьогодні найбільш критичними для всіх підрозділів УКА.
Перші висновки та уроки 2023
Які висновки та уроки дають нам ці кейси?
Перше й головне. Будь які нові ініціативи чи структурні підрозділи працюють ефективно, якщо їх очолюють справжні професіонали і які демонструють лідерські якості. Це звучить банально, але зараз це варто озвучувати й розбиратись в цьому. РЦ «Агріфуд», Смарт.Сіті та Медкластери, Комітет TWINS йдуть попереду оскільки демонструють обидві ці риси. В прояві лідерства дуже важлива така риса як готовність приймати нові та спільні виклики. Й в наших дискусіях, особливо з науковцями, ця відмінність дуже помітна – багато з них взагалі не розуміє, чому будь які ініціативи потрібно починати саме з ідентифікації та фіксації спільних, тобто в рамках кластерів, викликів. Саме з цього розпочинається правильна постановка цілей.
Щодо професійності. Багатьом нашим керівникам, включно з тими, які пробують себе в якості лідерів тих чи інших ініціатив не вистачає навичок та досвіду, що є цілком нормальним – адже всі ми знаходимось в досить новій для себе сфері діяльності. Й цей досвід та навички – справа часу. І, все-ж, професійність як «навичка розуміти межі свої некомпетентності» ( й відповідно, шукати де ж є необхідна експертиза й залучати її) – є недостатньою в багатьох керівників в розглянутих вище кейсах, особливо, контраверсійних та невдалих. Відтак, – фокус на залученні справжніх експертів, професіоналів своєї справи має бути значно вищим. Треба чітко розділяти експертизи в конкретній предметній області (як технологія, ринок чи сектор, регуляторна база) від експертизи в сфері керування спільнотами. Тобто, кластерний координатор, але також керівник РЦ чи Комітету – це в першу чергу, профі по залученню сильних експертів, й він не має сам бути супер-профі у всіх питаннях діяльності свого комітету. Але й однієї наявності експертів теж мало – вміння їх організувати й направити на виконання найважливіших завдань, – це друга важлива риса координатора.
Важливість явної демонстрації результатів діяльності та їх широкі комунікації – ще один урок минулого періоду. Якщо ви не вмієте це робити (й особливо, коли ви це робите й вже маєте результати), ефект синергії в кластерній спільноті різко падає. Адже ви продовжуєте перебувати в замкнутому своєму середовищі. Й ще раз, мова не про процеси – а про результати. Ми тратимо більшу частину свого часу на різного роду наради чи презентації. Між тим, яскравих результатів, що демонструють додану цінність для кластерів чи їх учасників, інформація про те як ми реалізуємо різноманітні ринкові можливості – дуже мало. Як вже було сказано, багато кластерів знаходяться в тіні, й на що йдуть, наприклад, гранти отримані в 2023 – для більшості незрозуміло. Тому, кластери – й особливо, ті що входять в структурні підрозділи УКА, мають значно яскравіше демонструвати результати своєї роботи.
Отже, ці три «кити» ефективності – 1) лідерство в ідентифікації та в прийнятті викликів, 2) вміння залучати та організовувати справжніх експертів, 3) демонстрація результатів роботи – є головними наразі для всіх структурних підрозділів УКА.
NOW WHAT?
Що далі? Подібні питання оцінки ефективності будуть в розгляді 1-ої стратегічної сесії Структурних підрозділів УКА 31 серпня. Важливо розуміти, що крім вимог ВД та Правління УКА готові надавати допомогу структурним підрозділам. Це, в першу чергу, поточні та нові гранти, організаційний ресурс Виконавчої дирекції, допомога в залученні кращих експертів, персональна увага та консультації. Відповідно, вищенаведені критичні області, мають сприйматись не як критика, а саме як зони росту наших структурних підрозділів. Іншими словами, якщо їх розглядати як певні перешкоди в зростанні, то ми готові допомагати кожному керівнику, кожному члену окремого підрозділу в його роботі й з тим, щоб спільно досягати кращих результатів. Таким чином, метою наступних стратегічних сесій є сполучення нових ресурсів з цілями та планами наших підрозділів, в тому числі такими у вирішенні виявлених зон росту.
До зустрічі 31 серпня.
Юрчак Олександр, СЕО УКА