Запуск низки кластерних ініціатив в сфері промислових хайтек секторів повертає спільноти Українського кластерного альянсу до розгляду питань щодо стану технологічних екосистем. Ці питання були на порядку денному спільноти «Індустрія 4.0 в Україні» впродовж 2017-20 рр. Зараз вони видаються ще більш актуальними як в контексті ролей та спроможностей кластерів впливати на розвиток інновацій в своїх регіонах та-чи галузях, так і в ще більш специфічному контексті нашої спільної допомоги ОПК. Дана публікація ставить питання щодо системних підходів в створенні та розвитку технологічних екосистем.
Визначення та базові положення
Зазвичай, більшість визначень щодо технологічних екосистем характеризують їх як взаємопов’язані спільноти підприємств, розробників програмного забезпечення, постачальників послуг, стартапів, інвесторів та інших учасників, які працюють разом в рамках певної галузі або технологічної області. Ця спільнота взаємодіє для спільного створення, розвитку та підтримки інноваційних продуктів, послуг, технологій та рішень. Прикладами вже сформованих сильних технологічних екосистем є такі у високотехнологічних світових брендів. Який би з них ми не взяли, ми обов’язково побачимо в їх партнерах десятки й сотні виробників компонентів, розробників, дослідницьких центрів та інших активів які формують технологічну екосистему. Ось приклад, екосистеми платформи промислового інтернету речей MindSphere від корпорації Siemens, який ми приводили в спільноті Індустрії 4.0 ще в 2017-18 рр як приклад
Подібних прикладів – десятки по більшості світових міжнародних корпорацій, й вони доказують наскільки важливо керувати такими екосистемами в глобальному світі, де інновації є ключовим чинником конкурентоспроможності. Екосистеми даного типу є добре керованими, оскільки за їх формуванням стоїть великий управлінський ресурс та багатомільйонні інвестиції світових корпорацій в їх розвиток. Водночас, їх недоліком можна вважати виключну орієнтацію на потреби та інтереси однієї корпорації. Якщо продовжувати цей приклад Сіменсу в Україні – ми не те що не побачили якихось ознак залучення до платформи Mindsphere в Україні наших розробників, навіть продажі платформи та партнерських apps були заборонені в нас, хоча їй вже років 7+. Цікавим для розгляду цього кейсу є той факт, що дозвіл на цей продаж український офіс мав отримати … з Москви, тобто з головного офісу Сіменсу по країнам СНД. Раніше, в АППАУ ми неодноразово констатували, що затримка в виході на український ринок нових продуктів (до 5+ років) є нормою для більшості світових корпорацій – наш ринок ніколи за останні 20 років не був для них ні цікавим, ні перспективним. Єдине що деякі з них брали звідси для себе – це ресурс у вигляді мізків, й як він використовується корпораціями добре зрозуміло з показників нашої ІТ-індустрії.
З даного прикладу зрозуміло, що корпоративні технологічні екосистеми не завжди служать інтересам окремих країн, що розвиваються, й Україна відноситься саме до них. Інтереси щодо розвитку наших технологічних екосистем, в тому числі, в сфері розвитку ОПК навряд чи лежать в площині інтересів світових корпорацій й досвід останніх років це показує дуже ясно.
Відкриті технологічні екосистеми є альтернативою корпоративним, або ж частково включають їх. Вони, зазвичай, створюються як платформи, які об’єднують різні гравці з різних компаній, університетів, стартапів, дослідницьких організацій тощо, щоб спільно розробляти інноваційні продукти, технології або рішення. Основна ідея відкритих екосистем полягає в спільному співробітництві, обміні знаннями та ресурсами між різними учасниками, а також створенні сприятливого середовища для інновацій. Прикладом відкритих екосистем є європейські інноваційні платформи, які створюються десятками в програмах як Horizon Europe чи Digital Europe. Зокрема, гарним прикладом в цьому є проект I4Trust, який ми позиціонуємо як флагманський для української Індустрії 5.0 й детальний опис його ще готується.
Звісно, ці два підходи можуть взаємодіяти і навіть поєднуватися в певних випадках. Наприклад, корпорація може створити відкриту платформу, щоб залучити зовнішніх розробників та стартапи до спільної роботи над інноваційними рішеннями. Подібні спроби були неодноразово в українському Unit.City в акселераторах великих вітчизняних холдингів.
Для кластерів важливо також розуміти різницю в поняттях «технологічна екосистема» та «ланцюги доданої вартості» (ЛДВ). Дійсно, і ЛДВ, і технологічні екосистеми дійсно включають в себе елементи сполучення та взаємодії різних підприємств та організацій. Однак вони мають різні спрямованості та особливості:
- Ланцюг доданої вартості (ЛДВ, зона А на рис. 2) – це послідовність кроків, етапів або операцій, через які виробляється продукт або надається послуга від початкових ресурсів до кінцевого споживача. Це означає, що різні підприємства або етапи спеціалізуються на різних функціях чи процесах у створенні продукту. Наприклад, в ланцюзі доданої вартості виробництва автомобіля можуть брати участь різні компанії: виробників запчастин, збирачів, виробники компонентів та виробники кінцевого продукту. Головна ідея ланцюга доданої вартості – оптимізація процесів для забезпечення ефективності та економії на кожному етапі.
- Технологічна екосистема (зона В на рис. 2) – це більш широка та взаємодіюча спільнота різних підприємств, дослідницьких установ, університетів, стартапів, інвесторів та інших учасників, які працюють разом в рамках певної галузі або технологічної області. Головна мета технологічних екосистем – сприяти спільному розвитку, обміну знаннями, ідеями та ресурсами для створення нових інноваційних продуктів, технологій та рішень. Технологічні екосистеми часто спрямовані на забезпечення довгострокової конкурентоспроможності та створення сприятливого середовища для росту та розвитку у галузі.
Отже, хоча ланцюги доданої вартості та технологічні екосистеми можуть включати схожі елементи взаємодії між підприємствами, їхні головні цілі та спрямованість відрізняються. Ланцюги доданої вартості акцентуються на послідовних процесах виробництва та оптимізації, тоді як технологічні екосистеми спрямовані на спільний розвиток інновацій та створення сприятливого середовища для технологічного прогресу.
Головні актори в відкритих екосистемах. Роль оркестратора.
Попередньо, з досвіду та з огляду на існуючі матеріали, можна зробити висновок про те, що відкриті технологічні екосистеми не керуються з одного центру (як корпоративні) й їх динаміка та розвиток визначаються радше кількома лідерами, які можуть як співпрацювати, так і конкурувати. Тобто, мова про певні лідерські структури як дослідницькі центри, університети, цифрові інноваційні хаби (DIHs), кластери чи бізнес-асоціації, технопарки чи наприклад урядові структури, й де кожен грає свою роль, але є також якийсь спільний курс, спільна стратегія.
Наприклад, зараз Мінцифри явно взяло на себе лідерську роль в швидкому форматуванні та зростанні технологічної екосистеми дронів. Це вузький сегмент, але вперше тут гостро стали питання про сполучення розробників, виробництво компонентів, масштабування та серійне виробництво й в цілому – значно кращу координацію по всій екосистемі. Для цього Мінцифра вже інвестувала в створення акселератора та відповідного кластеру MilTech. Водночас, питання чи є в Мінцифри достатні досвід та компетенції для запуску серійних виробництв, чи це взагалі їх профіль є відкритим й показовим з точки зору розподілу ролей між багатьма акторами.
Подібні питання, точніше завдання є типовими для розвитку відкритих технологічних екосистем, відтак тут стоїть питання не єдиного координатора – керівника (як в корпоративних екосистемах), а радше – оркестратора.
Оркестратор відіграє ключову роль у створенні сприятливого середовища для співпраці різних гравців та партнерів у відкритій екосистемі. Ось деякі основні відмінності між ролями оркестратора та корпоративного керівника:
- Роль та підход: Оркестратор відкритої технологічної екосистеми виступає як фасилітатор і координатор, сприяючи спільній роботі різних гравців. Він створює сприятливе середовище для співпраці, об’єднуючи зусилля для досягнення спільних цілей. Корпоративний керівник, натомість, зазвичай має більше ієрархічний підхід та контролює ресурси та процеси в рамках виключно своєї структури.
- Співпраця та відкритість: Оркестратор ставить на перше місце співпрацю, обмін знаннями та відкритість між учасниками екосистеми. Він допомагає розробникам, партнерам та стороннім учасникам працювати разом, спільно розробляючи інноваційні рішення. Керівники корпорацій часто мають більшу фокус на внутрішніх процесах та контролі над ресурсами.
- Управління ризиками: Оркестратор має долати ризики та перешкоди, які можуть виникнути в процесі співпраці різних гравців. Він забезпечує вирішення конфліктів, створення сприятливого середовища та забезпечення спільних інтересів. Корпоративний керівник зазвичай зосереджений на досягненні внутрішніх цілей корпорації та управлінні її діяльністю.
- Залучення зовнішніх гравців: Оркестратор активно залучає зовнішніх розробників, стартапи, дослідницькі установи та інші сторонні організації до участі у відкритій екосистемі. Корпоративний керівник, який працює в корпоративному середовищі, може більше концентруватися на внутрішніх ресурсах та кадрах.
- Підтримка інновацій: Оркестратор допомагає стимулювати інновації шляхом спільної роботи та обміну ідеями між різними учасниками. Корпоративний керівник, відповідаючи за корпораційні цілі, може більше фокусуватися на забезпеченні прибутковості та діяльності корпорації.
Зазвичай, оркестратор стає один з акторів зони С (рис. 2), тобто зони полісі-мейкерів та-чи секторальних інституцій – ті, хто свідомо прагнуть розвивати інновації й формувати екосистеми. Оркестратор відкритої технологічної екосистеми виступає більше як фасилітатор співпраці та інновацій, підтримуючи спільну роботу різних гравців. Корпоративний керівник, натомість, зазвичай більше орієнтований на внутрішню діяльність корпорації та виконання корпоративних цілей.
Як приклад, в розбудові української Індустрії 4.0 асоціація АППАУ взяла на себе роль оркестратора ще в 2016-17 рр. Сьогодні для багатьох ця роль асоціації є очевидною. АППАУ будує відкриту екосистему цифрових інновацій для промислових хайтек, де є добре специфіковані та зрозумілі стратегії, а також окремі проекти розвитку інноваційних кластерів, Центрів 4.0 та DIHs, технічних стандартів, мережі експертів, інтернаціоналізації МСП та міжнародної співпраці, просвіти та освіти ринку, розвитку окремих пріоритетних сегментів тощо. Власне, сам підхід до розбудови такої екосистеми є добре задокументованим й це один з наріжних каменів довгострокової стратегії АППАУ.
Одна з фундаментальних робіт АППАУ, найбільш релевантних до розвитку технологічних екосистем стосується обліку активів та інноваторів Індустрії 4.0. В 2019 р. АППАУ вперше випустила так званий «Лендскейп Індустрії 4.0» (меппинг по сегментам), який по суті становить базу даних доступних інновацій та інноваторів, з аналітикою наявних ресурсів, компетенцій, позиціонування тощо. АППАУ пішла далі й створила один з перших в Україні маркетплейсів об’єднаних екосистем промислових хайтек (Land4Developers), який сьогодні доступний також для зарубіжних партнерів. Подібних робіт за іншими сегментами xxxTech чи xxx4.0 й за якими триває постійний моніторинг практично немає в Україні. Значимість подібної аналітики (й її гострий дефіцит по іншим секторам) став очевидним сьогодні для багатьох експертів. Адже в будь-якому сегменті, дотичному до оборонки, якісна аналітика та облік наявних ресурсів – це 1-ий крок до свідомої координації зусиль.
Чи можуть кластери бути оркестраторами екосистем
В прикладі АППАУ важливим є усвідомлення того факту, що маленька асоціація (АППАУ об’єднує всього 60 організацій), яка за ресурсами та бюджетом значно поступається будь-якому великому технічному університету, не кажучи вже про Міністерства, за 5 років виконала обсяги робіт по розвитку екосистеми 4.0-5.0, які значно перевищують подібні від цілої низки набагато більш потужних структур, включно з вітчизняними холдингами. Приклад АППАУ не є єдиним в Україні. Ми бачимо подібні на рівні розвитку регіональних екосистем – наприклад, мало хто заперечить сьогодні лідерські ролі Львівського чи Харківського кластерів ІТ в розвитку своїх хайтек екосистем. Відтак, питання про можливу роль провідних хайтек бізнес-об’єднань, як оркестраторів відкритих технологічних екосистем постало вже кілька років тому. Це питання розглядалось не стільки в контексті амбіцій окремих бізнес- об’єднань, як в контексті того, що традиційні інституції, хто міг би по статусу чи ресурсам взяти на себе цю роль (як Міністерства чи спец. Держагенції, НДІ, університети, великі підприємства чи традиційні великі галузеві асоціації тощо) – відмовились від такої ролі. Це очевидно з того, що в їхньому доробку немає ні добротних стратегій, ні якихось значимих та спільних активностей з розвитку екосистем, ні показових результатів.
Промислові кластери вперше почали приміряти на себе роль оркестраторів своїх регіональних екосистем в 2020 році під час виконання проекту «Інтеграція 4.0», де АППАУ спільно з Інститутом економіки та прогнозування НАНУ розглядали прикладні питання смарт-спеціалізації в 4-х регіонах України. Цей проект по часу співпав з розгортанням проекту ClusterRISE по розвитку інноваційних кластерів машинобудування та інжинірингу в регіонах Харкова та Запоріжжя. Є багато публікацій про наші експерименти цього періоду – див. в розділі «Смарт спеціалізація» на сайті Industry4Ukraine. Ключові результати цього періоду представлені в звітах обох проектів, але для розмови про оркестратора найбільш важливим є фінальний звіт проекту «Інтеграція 4.0», де чітко аргументується роль кластерів – як лідерів та рушіїв розвитку регіональних екосистем. Ці висновки та пропозиції базуються також на спостереження та експериментах у вищезгаданих проектах, які ясно показали – будь-які державні установи дуже далекі від ролей лідерів розвитку інноваційних екосистем, але так само не беруть на себе цю роль університети чи НДІ.
Натомість, саме в проекті ClusterRISE був вперше вироблений фреймоврк «кластеру – як оркестратора ЛДВ та технологічних екосистем», рис. 2
Цей фреймворк – сьогодні є одним з базових для стратегії всього УКА. До речі, він також пояснює поняття «індустріальні екосистеми», яке вже широко розповсюджене в ЄС. Мова про злиття, високий рівень інтеграції між інноваційними екосистемами та ЛДВ.
Водночас реалізація на практиці цього фреймоврку не є очевидною. З одного боку, за минулі 2 роки після проекту ClusteRISE й особливо, в останній рік роботи УКА є чимало підтверджень та свідчень тези про лідерську роль кластерів як оркестраторів. Зокрема,
- В червні 2022 УКА випустив стратегію Інтернаціоналізації, й за 2022-23 наші кластери зробили гігантські кроки до значного покращення свого становища на міжнародній арені та інтеграції в європейські індустріальні екосистеми. Враховуючи європейський курс на інновації, практично всі долучені кластері змушені були при цьому переглядати питання та стан інновацій в своїх кластерних спільнотах.
- В березні 2023 ми випустили 52 проекти Стійкості та Відновлення, серед яких більше 10 стосуються розвитку галузевих та регіональних інноваційних екосистем. Подібної кількості та якості проектів не має жодне інше бізнес-об’єднання України. Принагідно зазначимо що їх немає й на урядовому рівні.
- В липні 2023 АППАУ переформатовує курс Індустрії 4.0, пропонуючи нові стратегічні положення (недавні Маніфест та Резолюція), які оновлюють аженду подвійного переходу (5.0) для більшості промислових секторів України
- Радують низові ініціативи – влітку ми бачимо появу з швидкий перехід в статус кластерних організацій відразу 3-х ініціатив – по Фотоніці, Просунутих (advanced) матеріалах та Кібербезпеці.
Все це – сильні підтвердження потенціалу кластерів та кластерних спільнот в УКА. Водночас, і якщо ми розглядаємо більш уважно питання результатів за окремим галузями чи сегментами, – можна робити висновки про значну інертність та проблему лідерства. Є багато розмов про інновації, але кампанія Innovations meet clusters рік тому добре показала, що наші координатори кластерів не готові чи не спроможні залучати своїх членів до інноваційних програм розвитку. Немає особливого прогресу та залучення МСП в програмі EIF в цьому році, чимало Ресурсних центрів та комітетів УКА далекі від очікуваних результатів, хоча саме від них й очікувався й очікується колективний ріст спроможностей. Як наслідок, на арені і-Forum, які відбувся в серпні 2023, й де відбулась масштабна презентація дотичних до MilTech екосистем, від УКА був тільки 1 стартап й жодного кластеру.
Якщо узагальнювати – про інноваційний розвиток в нас і далі набагато більше розмов, ніж конкретних справ та результатів.
В контексті зовнішньої й досить великої динаміки змін в інших, дотичних сферах (3 акселератори причетні ОПК, великий грант ЕІС який от-от почне реалізацію для 200 українських стартапів, нові програми Horizon Europe та Digital Europe, входження 9 EIT програм в Україну), а також цілої низки нових можливостей на кластерній арені ЄС, – питання про спроможності наших кластерів та різних їх різних конфігурацій та альянсів, в тому числі, в оркеструванні екосистемами, виходить на перший план.
Ключові питання кластерів УКА в 2023
З огляду поточний стан секторів економіки та ОПК, очевидними є виклики до наявності сильних технологічних екосистем. Саме від рівня їх зрілості, злагодженості та консолідованості залежить вихід готових інноваційних продуктів, рішень, а також проектів підтримки ЛДВ. Якщо такі екосистеми є, то буде й реальне включення в проекти Стійкості та Відновлення сотень й тисяч українських розробників та МСП. Ще раз, приклад «армії дронів» найбільш яскравий та показовий в цьому контексті. Однак справжній виклик для будь-кого хто приміряє на себе роль «оркестратора екосистем» полягає в тому, чи зможемо ми за 1-3 роки вивести на арену – українську та світову, – добрих 2 десятки подібних екосистем. Адже потенціал для цього справді є, а необхідність для економіки країни – більш ніж, очевидна. Але нам всім потрібно набагато краще усвідомлювати, як війна прискорює зміни в різних сферах, й тому числі зміни в інноваційних екосистемах. Будь-які загальні, але насправді пусті розмови про інновації; стратегії без бюджетів; відірваність й неспроможність науковців поставити в себе хоч якийсь інноваційний менеджмент; масове грантоїдство, але будь-якого суттєвого впливу на стан та результати екосистем – всі ці традиційні недоліки минулих років мають також відходити в минуле.
Для кластерів УКА в цьому контексті наступні питання є ключовими
- Якими є наші амбіції в розбудові сильних індустріальних екосистем?
Чимало кластерів розглядають питання про свій розвиток не в парадигмах вирішення завдань своїх екосистем та ЛДВ – на рівні галузі та регіону, – а виключно через вузькі рамки власного фінансового «виживання», – окремих людей та-чи фірм. Зокрема, в УКА – й навіть на розгляді Ресурсних центрів, – в ажендах сьогодні домінує питання ресурсів, а не цілей та завдань розвитку за секторами. Відтак ми плануємо роботу від наявних ресурсів, – а не від цілей, які мали б підтягувати нові ресурси. Це хибний підхід, й він стосується першочергово прояснення амбіцій кластерів – «чого ми насправді прагнемо в своєму сегменті Х?». Гарні приклади в цьому сенсі зараз демонструють Ресурсні центри «Агріфуд», де в роботі вже кілька значимих проектів національного рівня й Комітет подвійного переходу, де так само в розгляді ціла низка викликів нац. рівня. Саме від спільних викликів йде постановка цілей, а далі планування подальших робіт та ресурсів – а не навпаки.
2. Як уніфікувати й швидше реалізовувати найбільш ефективні методи та підходи?
Це питання стало дуже актуальним в контексті спроб виконавчої дирекції вивести на один, й кращий рівень взаємодії низку новостворених комітетів та ресурсних центрів. Й практично відразу почався спротив – багато керівників заявили про «свої правила». Питань немає, – згідно нашим цінностям, й зрештою, положенням Статуту УКА – окремі структурні підрозділи можуть виробляти й встановлювати самостійно власні правила роботи. Але питання в іншому – чи ведуть ці нові правила до кращої, спільної ефективності? Чи відповідають на поставлені виклики? Вересень покаже на який консенсус ми виходимо, але ще раз – будь-які правила та регламенти мають давати кращу ефективність, мова саме про це. І якщо ми про оркестрування в екосистемах, то перше що очікується від Ресурсних центрів та кластерів – це вміння та спроможність взяти на облік всі «живі» активи в своєму сегменті й вміти їх залучити до спільних завдань.
3. Як залучати до роботи в кластерах сильних менеджерів та експертів?
Це питання також є критичним з огляду на низьку продуктивність роботи, яку ми бачимо в більшості колективних органів чи робочих груп УКА. Й найбільш болючим це є в сфері інновацій – в спільноті УКА є десятки університетів та НДІ, але реальний вихід від них в будь-якій сфері роботи альянсу є низьким. Є також багато питань до кластерів в тому, наскільки вони спроможні залучати своїх МСП. Очевидно, в обох випадках нам потрібні сильні менеджери з добре розвинутими організаційними та комунікаційними навичками, які також добре володіють навичками та техніками залучення, нетворкингу, мечмейкингу, брокериджу. Щодо експертів в УКА – нам дуже бракує сильних аналітиків за будь-якими галузевими чи технологічними секторами, й які вміють видавати готові аналітичні статті, звіти, вміють писати політики та гранти, консультувати МСП, тощо.
4. Як швидше запускати нові кластери в нових tech сегментах?
Нові кластери за окремими технологічними сегментами – це наша надія на quick wins в оркеструванні технологічних екосистем. Десяток інноваційних, високотехнологічних фірм та університетських команд, кілька стартапів можуть показати швидший та кращий результат в своєму вузькому секторі, ніж ціла галузева асоціація, чи добрий десяток університетів. Разом, з тим, мова не просто про разове зібрання, й не про якісь юридичні оформлення. Мова про системну роботу в налагодженні необхідних сполучень (регулярний нетворкинг та мечмейкинг), налагодження комунікацій та відносин між членами кластеру, формування спільних проектів та спільної пропозиції цінності, налагодження міжнародних зв’язків тощо. УКА підтримує всі молоді кластерні ініціативи, але тут потрібна взаємність й перш за все, у взятті відповідальності за конкретні завдання початкового періоду (див на цю тему “10 кроків як запускати молоді кластери“)
5. Як отримати у всьому цьому кращу підтримку донорів та уряду?
Поки що ми майже не зустрічаємо однодумців та експертів, готових об’єднуватись й на рівні впровадження системних та стратегічних підходів до розвитку відкритих технологічних екосистем у виробничих секторах. Пасує влада – на її стороні також не видно грунтовних підходів та людей, які глибоко розуміють суть питань в цій сфері. Відтак, адвокація, лобіювання, GR й наполеглива, щоденна робота по консолідації навколо спільних засад по розвитку виглядають головними завданнями спільноти УКА.
Низка ресурсів, в тому числі фінансових, буде виділена в УКА на пошук відповідей та на ці питання, та введення відповідних змін в наших планах та структурах. Стратегічні сесії та навчання, воркшопи, окремі консультації, формування цілої команди експертів з університетів 3-х регіонів, 2 конференції на осінь, поїздки закордон з обов’язковими елементами бенчмаркінгового аналізу “а як це у них”… – все це тільки окремі заходи. Ми також шукаємо й залучимо до цих питань кращу міжнародну експертизу. Головне у всьому цьому – не збивати фокус на досягненні стратегічних цілей. І які зараз зрозумілі, як ніколи раніше – саме від випереджаючого розвитку технологічних екосистем залежить наша економічна свобода та стійкість, індустріальна потуга й, зрештою, перемога на військових фронтах. Кластери можуть взяти на себе роль оркестраторів окремих технологічних екосистем в своїх регіонах чи галузях. Не всі, але найбільш розвинуті й там, де дійсно нікого іншого з кращими можливостями та потенціалом не видно. Але кластери стануть такими оркестраторами тільки в тому випадку, якщо вони дійсно приймуть це як свою місію, й найдуть в собі сили та бажання правильно само-організуватись.
Юрчак Олександр, СЕО УКА