Версія 2.0 від січня 2024

Даний документ описує модель зрілості кластерної організації від Українського кластерного альянсу (УКА), вироблений на основі власного досвіду та аналізу зарубіжних напрацювань в періоді 2021-23 рр. Ця модель – один з ключових методологічних інструментів, яка пояснює що варто й що не варто робити на тих чи інших етапах життєвого циклу кластерної організації. Документ надає чіткі рекомендації стосовно конкретних інструментів, найбільш релевантних для різних фаз життєвого циклу.

Введення в теорію моделей розвитку. Загальний фреймворк життєвого циклу кластерної організації

Модель зрілості є одним з головних інструментів стратегічних планувальників для визначення цілей, стратегій та інструментів розвитку в більшості прикладних областей організаційного розвитку, бізнесу, технологій, соціальної сфери й навіть цілих галузей економіки. Чітка діагностика «де ми є зараз» на загальному життєвому циклу дозволяє швидко встановити найбільш релевантні цілі щодо наступних кроків еволюції й вибрати найбільш релевантні методи та інструменти досягнення.
Велика користь подібних моделей в практичному користуванні – це наглядність й підтвердження практикою. Наприклад, популярна модель Адізеса щодо життєвого циклу бізнес організації оперує тими ж термінами, що й життєві циклі людини, й задає зовсім різні установки руху вперед для фаз еволюції «юність» та «старість». Модель PLC (Product Life Cycle) широко застосовується в продуктовому маркетингу (ширше – бізнес-плануванні продуктового портфеля) та є основою для побудови маркетинг-мікс стратегій. Виявляється, мікс 4Р (Product, Price, Place, Promotion) буде зовсім різним для різних етапів життєвого циклу продукту як «вихід на ринок» чи «швидкий ріст».
Користуванню моделлю як інструментом, має виключно практичний характер. Ми не вимагаємо від дитини дорослих вчинків, від початківця – результатів майстра, а від людини похилого віку – миттєвої реакції та спритності молодих. Це настільки очевидно, що не потребує особливих доказів. Натомість в бізнесі чи бізнес-спільнотах все складніше, й ми не знаємо чи тільки з часом навчаємось, які цілі варто ставити для кожного з цих різних етапів, які інструменти краще працюють, тому що ці речі приходять тільки з досвідом та часом. Відтак, більш ясно усвідомлюючи, що працює, а що ні для кожної фази життєвого циклу, можна набагато більш ефективно управляти своїм розвитком.
Аналогічні фази переживає й кластерна організація – від народження до старості, ці бізнес-об’єднання мають свій шлях та свої етапи, специфічні їх природі. Загальний фреймворк життєвого циклу кластерної організації представлений на рис. 1.

На рис. видно, що кластерні організації проходить 4 головні етапи – Ініціацію (або Дитинство), Швидкий ріст та Розвиток (Юність), Зрілість (Дорослий період), Старість або Трансформацію.В кожному фазовому переході є точки кризи – організація може й не перейти в наступну фазу й швидко деградувати. Наприклад, весь український кластерний досвід з початку 2000-их й до 2022 є живою ілюстрацією як десятки кластерних організацій пробували, але так і не змогли перейти через фазовий перехід «Від дитинства до юності». Аналізуючи досвід 4-х хвиль кластерного розвитку за останні 20 років можна досить швидко прийти до висновку, що причиною цього стану є не тільки брак зовнішньої підтримки, але й багато помилок координаторів кластерів – вони ставили не ті цілі, вирішували не ті завдання й застосовували не ті інструменти.
Сьогодні, вже в рамках УКА, ми бачимо величезне відставання наших кластерів від європейських, де на поверхні й що відразу привертає увагу, — значно менша (на порядок) кількість членів кластерних організацій. Це означає, що більшість (80%) наших кластерів все ще залишаються на етапі дитинства.
Отже, розгляньмо більш уважно, які цілі та інструменти є найбільш релевантними для кожного з 3 початкових етапів кластерної організації.

Ініціація або дитинство

Кластерна організація тільки створилась – в її основі 5-10 фірм, як правило давніх партнерів з високим рівнем довіри до лідера процесу об’єднання. Цей лідер й ще 1-2 особи розпочинають процеси консолідації на волонтерських засадах. Головним викликом є слабка довіра в організації до нових членів, оскільки чимало потенційних учасників є конкурентами, а серйозних переваг членства організація ще не може показувати, їх створення потребує колективних зусиль та часу.
Для переходу на наступний етап, необхідно виконати низку завдань зі зростання внутрішніх спроможностей.

Завдання по переходу на наступний етап

Головними ознаками готовності переходу до наступного етапу є проходження наступних кроків 

1. Формалізована організація – зареєстрована юридична особа, зазвичай більшість кластерів УКА реєструються в формі громадської спілки. Це є першим важливим та усвідомленим, колективним кроком до створення кластерної організації. 
2. Якщо учасників залишається 5-10 – крім “междусобойчика” в них нічого не виходить. Потрібно розширити коло учасників, ввести нові обличчя, з новими ідеями й наростити колективні спроможності. Орієнтовна кількість цього нового фазового переходу – 15 компаній (рекомендовано також для реєстрації на платформі ЕССР). 
3. Звісно, вони мають платити членські внески — так утворюється перший фонд оплати праці виділеного керівника та бухгалтера. Якщо організація не матиме такого виділеного керівника (хоча б часткову зайнятість) є високий шанс що через 4-6 місяців, ініціатива помре. 
4. Оскільки домовлятись усно з 15 різними учасниками вже непросто, потрібні формалізовані “правила гри” – так запускаються процеси створення формалізованого плану дій, в ідеалі – річної стратегії, з ясними цілями, заходами та бюджетом.

Важливо зазначити, що цей комплекс кроків є обов’язковим для кожної кластерної організації. Ви не можете виконати тільки 1 з них чи 2, й надіятись що ви перейдете до наступного етапу. Наприклад, формально, можна вирости до 30+ учасників чи навіть більше, й думати, що ви вже на етапі Юності, але насправді, вас буде чекати маса розчарувань як тільки ви почнете ставити завдання, властиві цьому етапові – наприклад, спробувати ініціювати спільні проєкти по розвитку інновацій чи інтернаціоналізації. Виявиться, що працювати нікому – кластер не пройшов етапи необхідно мінімального злагодження й побудови довіри, властиві 1-ій фазі розвитку.

Отже, як виконувати проходити ці кроки, які інструменти є найбільш ефективними?

Головні інструменти для вирішення завдань фази «Дитинство»

Інструменти та володіння ними — це те, що дозволяє вирішувати конкретні завдання, а значить прискорює розвиток та перехід на наступний етап. Три головні інструменти для кластерних координаторів у фазі «Дитинство» є наступними

1. Нетворкінг — саме завдяки регулярним й правильно організованим зустрічам, учасники організації можуть ближче знайомитись й долати початковий поріг недовіри, як незнайомців.
2. Навчання. На початковому етапі всі є новачками. Відповідно, на масу питань – що таке кластери, як вони діють, як організувати професійний кластерний менеджмент тощо – треба мати свої, конкретні відповіді. Навчання є кращим методом, в першу чергу, для вибраного керівника організації. Треба розуміти що кластерний координатор чи менеджер – це спеціалізація (професія), й “просто так” ним стати важко. Іншими словами, ви можете бути визнаним фахівцем у своїй галузі, прекрасним організатором та шанованим директором приватної фірми, або ж, чудовим методистом – теоретиком по кластерному розвитку в закладі вищої освіти. Але всього цього ще недостатньо, щоб швидко запустити кластер. Є маса специфічних галузей знань та навичок, необхідних для цього, й відтак, цьому потрібно навчатись.
3. Обмін досвідом з іншими — особливо більш розвинутими кластерами, — третій обов’язковий інструмент на цьому етапі. Це відразу дає розуміння кращих практик, й дозволяє економити час на “винаході велосипеда”. В українському контексті й, враховуючи наші 3 провальні попередні хвилі кластерного розвитку, — це метод є одним з найбільш ефективних. Критично оцінюючи практики та досвід інших організацій, можна набагато швидше прогресувати самому.

Український кластерний альянс постійно практикує всі 3 методи в своїй роботі. Практично щотижня в нас проходять нетворкингові заходи, обміни, воркшопи тощо, в яких молоді кластери можуть швидко переймати кращий досвід більш зрілих організацій. Якщо ви ще не приєднались до УКА, зробити це можна за посиланням.

Додаткова інформація на тему життєвого циклу — рекомендуємо прослухати відеоінтерв’ю Анастасії Константинової, експерта кластерного розвитку від нідерландської консалтингової компанії Techopolis BV.

Зростання або Юність

Кількість членів організації збільшується до 40-50 членів. З цими процесами росту до кластера приєднуються різні організації, як за профілями, так і рівнями зрілості та цінностей. Не у всіх є однакове розуміння переваг колективної роботи, приходять й такі, хто готовий тільки брати й нічого не давати. Отже, велика кількість членів — це не тільки про багатство думок, більший фонд внесків та нові можливості партнерств; це також про нові виклики, серед яких головним стає, як утримати курс на зростання й не допустити скочування до конфліктів, внутрішніх розбірок, розмивання фокуса на найголовніших та спільних цілях та цінностях.

Завдання по переходу на наступний етап

Проходження наступних кроків буде говорити що ви вже готові до наступної фази

1. На цьому етапі важливо виробляти спільні цілі та плани дій більш грунтовно. У вас стає більше спільних проєктів та спільних активностей. Коли все це відбувається разом, узгоджено й досить детально, це говорить про наявність ефективної стратегії кластера. Вона стає потужним об’єднуючим елементом й веде до колективного успіху. Й ідеально коли в ній беруть участь всі або більшість членів організації, тоді до неї значно більше довіри. 
2. Для того, щоб задовольняти різні інтереси різних членів, кластер має починати виробляти регулярні сервіси. Відтак, зростає спеціалізація, компетенції керівної команди, але також окремих груп учасників. 
3. Коли ці групи досягають певного рівня зрілості, вони починають планувати проєкти, які ведуть до зміцнення Ланцюгів Доданої Вартості, адже розриви в них є найочевиднішою бізнес-можливістю. Коли ви вмієте їх долати (закривати), це й говорить про вас, як про кластерну організацію, адже більш ніякий інший різновид бізнес-об’єднань не ставить цілі з зміцнення ЛДВ як головні.
4. Перші успіхи в спільних проєктах породжують нові ідеї та ініціативи — увага учасників кластера починає зміщуватись з проблем в ЛДВ на супутні, екосистемні виклики — брак кадрів, брак стандартів якості, брак державного регулювання тощо. 
5. Найбільш просунуті та сміливі починають генерувати ідеї по виробництву спільних продуктів.

Кожен кластерний керівник знає, що пройти ці кроки, виконати ці завдання – дуже непросто на практиці. Отже, які інструменти можуть в цьому допомогти найбільше?

Головні інструменти для вирішення завдань фази «Юність»

Головними інструментами даної фази є наступні 

1. Якісний мечмейкинг – як правило, одного нетворкингу на цьому етапі вже недостатньо, щоб ефективного сполучати потенційних провайдерів зі споживачами, це потрібно робити “посереднику” (кластерному координатору), який має вміти це робити. Це спеціальні техніки та навички, яким потрібно навчатись, плюс хороша аналітика по членах кластера та їх потребам. 
2. “Сісти й домовитись” про нові проєкти дуже різним учасникам ринку буває дуже не просто. Це складні процеси, які мають свою групову динаміку й потребують професійної фасилітації. Традиційним бар’єром є також розрив учасників кластера (особливо МСП) між їх бажанням отримувати швидкі результати (3-6 місяців) й специфікою успішних розвиткових проєктів, що потребують солідного й часто кількарічного вкладу та зусиль багатьох організацій. З часом виявляється, що підхід до подібних спільних проєктів має бути більш системним, організованим, потрібні керівники цих процесів, а також відповідність правилам проєктного менеджменту. 
3. Нові проєкти потребують інвестицій, відтак, стратегія та сервіси з фандрейзингу стають must be для кластерної організації. Знову ж таки, це питання наявності ресурсу й розуміння чи є ці сервіси ключовою зоною компетенцій й доданої цінності (й відтак, мають бути in-house, всередині організації) чи можуть бути винесені на аутсорс.  

В Українському кластерному альянсі ми добре розуміємо складність переходу до етапу «Юність» для молодих кластерів, як і складність застосування вищевказаних інструментів. Де можна навчитись технік метчмейкингу? Хто може допомогти виробити власний портфель проєктів розвитку та як це зробити? Звідки брати фахівців по фандрейзингу? 

Наш досвід 2022-23 дає одну важливу відповідь на всі ці питання – ми проходимо ці етапи разом через пропозицію колективних (шерингових) сервісів та ресурсів. Для цього УКА об’єднує в ресурсні пули (центри) кращих фахівців й спільно виробляє в них послуги. Наприклад, впродовж 2022-23 рр ми виробили низку послуг в інноваційному фандрейзингу, які сьогодні надають майже 10 кластерам. Без УКА, ці кластери були б неспроможні надавати ці послуги своїм учасникам. Або ж, подібні процеси затягнулись на роки. Саме тому, УКА позиціюється як «кластерний акселератор країни». Див весь портфель доступних послуг за посиланням.

Фаза зрілості

На цьому етапі організація виростає до лідерських позицій та впливу у своєму секторі (регіоні, галузі тощо). Вона ставить амбіційні цілі з включення переважної кількості учасників ринку в цьому секторі, мова вже йде по сотні членів об’єднання. Це означає вихід на новий рівень, адже з’являються нові стейкхолдери, з якими потрібно вести відносини. Це не тільки МСП, але й нові зарубіжні партнери, місцева влада, інші бізнес-об’єднання присутні в цьому ж секторі. Триватиме постійна перевірка ваших амбіцій на лідерство. Й це будуть бачити також ваші члени. Тому  від вашої готовності приймати ці нові виклики управління в значно більших масштабах та більш складному середовищі, залежить ваш успіх, а значить лояльність та довіра ваших членів. Якщо ви не справляєтесь з ними, лояльність падатиме, й кількість членів почне знову скорочуватись.

Завдання етапу Зрілості

Настуні завдання є головними в цій фазі

1. Стратегія експансії — географічної чи галузевої є головною на даному етапі. Організація вже доросла й має ресурси, наприклад, для спільних активностей в експорті. 
2. Більше можливостей, але й різноманітність інтересів веде до консолідації за інтересами — створюють робочі групи та комітети, й частина повноважень та рішень делегується на їх рівень. Наприклад, типовими для більшості кластерів є вирішення в подібних органах завдань які неможливо вирішити на рівні окремого учасника – це екосистемні завдання з підготовки кадрів, розвитку інновацій, системної співпраці з владою, завдання колективної інтернаціоналізації тощо. 
3. Рівень культури співпраці дозволяє організовувати ефективні коаліції та формати співпраці з іншими кластерами та бізнес-об’єднаннями. 
4. Для керування різними проєктами необхідно більше ресурсів — зростає управлінська команда кластера й в ній з’являється своя спеціалізація.

Головні інструменти для вирішення завдань в фазі «Зрілість»

Головними інструментами цього етапу стають 

1. окремішні стратегії та інструменти, наприклад, для успішної  інтернаціоналізації потрібна відповідна стратегія. Адже “просто так” вийти на закордонні ринки групам МСП дуже важко, це дорого й потребує іншого рівня зрілості.
2. для більш повноцінного й ефективного керування відносинами необхідні спеціалісти та політики в сферах GR та іншого виду партнерств, 
3. удосконалюються практики та інструменти, які пов’язані з реалізацією масштабних спільних проєктів, в тому числі інвестиційних. 

Використання цих інструментів потребують грунтовної підготовки та колективних ресурсів. В УКА сьогодні є не більше 5 організацій, які користуються подібними методами. Як правило, це дійсно зрілі, великі об’єднання яким вже по 5-10 та більше років.

Відтак, головна порада для молодих кластерів – не поспішати з використанням цих інструментів, якщо це не ваш рівень зрілості. Іншими словами, навіщо вам вища математика, якщо ви ще в початкових класах? Зрозуміло, що дуже хочеться реалізувати амбітні цілі – наприклад, інтернаціоналізуватись відразу 10-20 учасниками кластера. Але ще раз, вся суть цієї, та будь-яких інших подібних моделей зрілості в банальній, але важливій істині що «всьому приходить свій час».

Самодіагностика та діагностика рівня зрілості кластерів – визначення плану дій по розвитку

Важливим питанням подібних прояснень щодо методів та інструментів є самодіагностика – тобто, визначення власного рівня зрілості.  Адже зрозуміло, що якщо ви тільки створились недавно, – то у вас етап Дитинства. Але якщо ваша організація вже 3+ років на ринку, й кількість членів 20-30, то як зрозуміти де ви? Чи ви вийшли ви вже з фази «Дитинства» остаточно, чи ще ні? 

Щоб краще зрозуміти себе, УКА пропонує діагностичні інструменти та послуги в двох категоріях

1. будь-яке кластерне об’єднання може пройти самодіагностику й за кілька секунд визначити власний стан. В залежності від ваших відповідей, програма автоматично підкаже вам напрямки руху та наступних кроків. 
2. Комбінувати м. 1 з консультаціями від експертів УКА, або ж відразу звернутись до них. Наразі, консультації з кластерного розвитку надають Олег Демчук, директор агенції АСТАР та голова Правління УКА й Олександр Юрчак, СЕО УКА та асоціації АППАУ. Обидва мають 10+ досвід розвитку бізнес-спільнот, й останні 5 років глибоко спеціалізуються в кластерній тематиці. Звертайтесь за адресою info@clusters.org.ua 

Як тільки проведена діагностика, можна відразу говорити про план дій по розвитку. Наприклад, наразі однією з головним та невирішених проблем молодих кластерів є питання сплати членських внесків. Якщо немає внесків, — немає бюджету. Немає бюджету – дуже важко маневрувати й вирішувати фінансові питання, наприклад, заробітної плати координатора та бухгалтера. А без координатора кластера, організація є мертвою. Отже, як вийти з цієї пастки кризи, типової на етапі «Дитинство»?  Експерти УКА нададуть вам досить конкретні відповіді і які завжди будуть базуватись на кращих практиках та досвіді наших кластерів.

Переваги колективного зростання та досвіду в 2022-23 рр відчули на собі десятки кластерів країни. Їхній кращий досвід та практики будуть продемонстровані 7 лютого на конференції в Києві. Приєднуйтесь – спілкування з кластерними практиками є кращим та найбільш ефективним засобом до вашого зростання.

Післямова для експертів з кластерних методик та донорів

Системний, регулярний потік методичних матеріалів з кластерного розвитку залишається одним з топ-викликів УКА. Наші кластери потребують маси практичних, прикладних рекомендацій і які є релевантними для наших, українських реалій. В періоді останніх 4 років в нашій спільноті є окремі факти успішної консолідації експертів. Це проєкт Національної стратегії кластерного розвитку до 2027 від 2020, фіксація доброго десятка кращих практик в проєкті ClusteRISE 2021 року, вихід позиційного документа «Регуляторна політика для розвитку кластерів» (див їх деталі в Базі знань УКА). Але всі ці факти є радше виняток з правила – вони створювались зусиллями окремих ентузіастів, а не системною та регулярною роботою цілих колективів. Відтак завдання консолідації експертних зусиль в окремому Комітеті з кластерних політик УКА є одним з топ-викликів на 2024. Кількість розпорошених зусиль в 2023 і які, на жаль, підтримуються окремими донорами, говорить про велике нерозуміння того, наскільки великими є прогалини в методичних напрацюваннях кластерного розвитку в Україні та як їх вирішувати. Подальше розпорошення зусиль експертів, створення конкуренції між окремими кластерами та експертними групами, замість їх консолідації, ігнорування того факту, що й досі в Україні немає жодної пристойної школи кластерного менеджменту, яка б визнавалась кластерами тощо, є серйозними перешкодами до нашого спільного розвитку. Подібні методи та поведінка – це шлях не розвитку, а тупцювання на місці, це – про розмивання професійних стандартів, аж до їх профанації.
Керівництво УКА закликає експертів кластерного розвитку консолідуватись в наших Комітетах. Ми також звертаємось до донорів та урядових організацій звернути увагу на вкрай слабку підтримку нашої діяльності зі створення бази знань та грунтових методично-освітніх та просвітніх матеріалів кластерного руху країни.
Стосовно опису даної моделі, вона потребує низки доопрацювань як в методологічному плані, так і доповнення прикладами кращих практик від кластерів УКА. Запрошуємо до співпраці.

Автор документа – Юрчак Олександр, СЕО УКА