Однією з вимог проєкту Accelerate GDT, що веде УКА, є періодична публікація кращих практик в подвійного переходу кластерів. Темою останньої зустрічі в Будапешті, в лютому 2025 було обговорення ролей кластерного менеджера в подвійному переході МСП. Від УКА ми презентували кейс АППАУ в проєкті GDT Textile, він вже опублікований на сайті Interreg Europe за посиланням. До уваги кластерів УКА зараз пропонується більш широка версія, що більш точно й більш специфічно до нашої аудиторії враховує контекст кластерів в подвійному переході.

Контекст кейсу — постановка питань

Питання про роль кластерного менеджера в подвійному переході МСП варто розглядати в контексті кількох чинників 

1 – загального розуміння стратегічних ролей кластерів в подвійному переході та їх практичної готовності до виконання цих ролей

2 – контексту даного проєкту, GDT Textile, що виконувався АППАУ спільно з Укрлегпром, 2-ма кластерами УКА та 2-ма EDIHs, його специфічних цілей, завдань, ходу виконання й отриманих результатів

3 – контексту середовища, зокрема, попиту самого ринку на рішення подвійного переходу, позицій полісі-мейкерів та конкурентного середовища.

Коротко пройдемось по кожному з цих чинників.

1. Стратегічна роль кластерів в подвійному переході ясно визначена низкою позиційних документів УКА, зокрема, про це йдеться і в офіційній брошурі УКА про розбудову Індустріальних екосистем до Варшавського форуму Rebuild Ukraine в листопаді 2024. Кластери є оркестрантами індустріальних екосистем (інтегрованих ланцюгів та інноваційних екосистем), з ясним фокусом на цілісності та розвитку екосистем, їх стійкості та подвійному переході, рис. 1. Ця роль може мати певну декомпозицію на функції як
   • профілювання функцій в оркеструванні – розбудова власної дорожньої карти, постановка цілей, стратегічна координація та вирівнювання з учасниками екосистеми
   • постійна робота над сполученням учасників окремо взятої екосистеми, розбудовою довіри між ними та міцних, сталих відносин
   • фокус на закритті розривів – як в ланцюгах, так і в інноваційних екосистемах
   • базова освіта та просвіта в напрямках, що стосуються того ж подвійного переходу
   • формування та реалізація конкретних проєктів, які ведуть до розвитку цієї індустріальної екосистеми
   • розвиток відносин зі стратегічними партнерами, в т.числі, полісі-мейкерами, які є головними для даної екосистеми, й для спільного розвитку необхідних інструментів впливу

Рис 1. Загальний фреймворк Індустріальної екосистеми.

Чи готові на сьогодні наші кластери виконувати цю роль оркестранта? Питання риторичне. Звісно – “ні”. 90% кластерів України є надто слабкими, малими й взагалі ще не готові брати на себе роль оркестратора зі всіма вищевказаними функціями. Однак, є винятки. Українська асоціація меблевиків (УАМ) має вже достатню ринкову силу та потужність й починає помалу регулювати свою екосистему. Аналогічно, АППАУ здійснює чимало з вказаних функцій в індустріальній екосистемі Індустрії 4.0. Швидке зростання демонструє IRON кластер в сегменті MilTech. Подібних прикладів можна наводити більше, особливо, якщо ставити рамки не в національних масштабах, а в регіональних, секторальних (певні ніші), або ж навіть в межах свого кластера. В таких, більш вузьких та контрольованих рамках питання про ролі кластерного менеджера, звісно має сенс.

2. Щодо проєкту GDT Textile, його унікальність полягала в тому, що ми вперше спробували обєднати зусилля 2 національних асоціацій, 2х кластерів (Подільського моди та Циркулярної економіки), 2х EDIHs (Київського та Хмельницького) й ще 2х комерційних учасників, членів АППАУ навколо ясних цілей та методики щодо розробки дорожньої карти подвійного переходу в легкій промисловості України. Іншими словами, подібний проєкт відразу генерував низку викликів щодо

• ефективного проєктного управління — досить складні завдання та великий обсяг робіт необхідно було виконати за 4 місяці
• швидкого входження АППАУ в нову галузь, адже в розробці дорожніх карт досвід вже був, але легка промисловість була для нас зовсім новою 
• швидкого вирівнювання, вміння працювати в командному режимі та рівня експертизи кожного з учасників щодо поставлених завдань проєкту.

Таким чином, про одну єдину роль кластерного менеджера тут не йдеться. Звісно, головною була роль керівника проєкту в досягненні цілей проєкту та єднанні всіх учасників. Але в реакції на виклики, що виникали весь час, швидко поставали питання до ролей та функцій менеджерів всіх кластерів, співзвучні з тими, що вже зазначені вище. Наприклад, чи вміють вони швидко знаходити й залучати кращих учасників свого кластера: як зі сторони експертів, так і замовників? Чи готові включати комунікації, освіту та просвіту – з урахуванням, що проєкт майже відразу почав генерувати багато матеріалів, але й ставити конкретні питання? Чи готові ділитись знаннями, досвідом й спільно формувати стратегічну дорожню карту подвійного переходу?

3. Контекст середовища був також специфічним. Вже перший місяць показав, що рівень попиту на подібні (досить просунуті) методологічні фреймворки як ADMA, є досить низьким. Перше масштабне опитування ринку підтвердило, що переважна більшість ринку перебуває в стійких парадигмах Індустрії 3.0. де попит існує, головним чином, на готові технологічні лінії та обладнання. Але ні про яку просунуту автоматизацію — діджиталізацію, чи зелений перехід за рідкісним винятком не йдеться. Передумов для цього галузь немає, за виключенням хіба що, нових вимог ЄС щодо управління відходами та цифрових паспортів продукції.  Отже, це відразу спонукало учасників проєкту швидко адаптуватись до цієї ситуації й різко звузити фокус на найбільш готових компаніях. 

Щодо загального середовища, варто зазначити, що в Україні немає офіційно затверджених стратегій цифрової чи зеленої трансформації МСП ні на національному рівні, ні в окремих галузях чи секторах. Цей недолік у поєднанні з відсутністю універсальних інструментів, таких як самодіагностика малого та середнього бізнесу, створює значні перешкоди для реалізації комплексних та скоординованих програм у різних секторах. Поточні ініціативи подвійного переходу виглядають вкрай розрізненими та фрагментарними, залишаючи учасників ринку без чіткої орієнтації щодо того, куди йти чи як діяти далі.

Резюмуючи разом ці три чинники, питання про ролі кластерного менеджера зводиться радше до нашої готовності та навичок співпрацювати над створенням єдиного продукту. Власне, цим продуктом й була Дорожня карта подвійного переходу МСП легкої промисловості. Й відповідід на питання “що” та “як” ми отримали, досить добре ілюструє тему ролей менеджерів.

Пройдений шлях – головні виклики та методи подолання

Кейс №5 – “Як покращити співпрацю в регіональних інноваційних екосистемах”, є одним з 5 бізнес-кейсів, добре задокументованим в Дорожній карті, й власне, за посиланням є повний та детальний опис, яким чином всі учасники проєкту співпрацювали між собою. Резюмуючи й нагадуючи його, вкажемо, що проєкт зустрів низку викликів, як: 

1. слабкі внутрішні комунікації між кластерами, EDIH та іншими учасниками проєкту
2. низька кваліфікація окремих кластерних менеджерів — багато хто не розумів своєї ролі та відповідальності за залучення експертів та учасників з-поміж членів кластера
3. Розриви між заявами і реальними можливостями — кластерів та EDIH у сфері координації, комунікації, нетворкінгу, а також у наданні послуг у своїх сферах спеціалізації.

Як бачимо, ці розриви дуже добре показують наші зони росту. Накладаючи їх на опис ролей кластерів вище (рис. 1) ми розуміємо, що до повної та професійної окрестрації екосистеми нам ще далеко. Хоча варто відмітати, що навіть постановка подібного питання й тримання фокуса на ньому – вже діє. Кластери УКА проявили себе більш ефективно в порівнянні з галузевою бізнес-асоціацією, що було навіть несподівано, адже ця асоціація включала значно більшу кількість виробників й мала більший досвід. Але головний матчинг, групові дискусії, візит на підприємство та участь в розробці дорожньої карти була головним чином від Подільського кластеру моди.

Кейс також описує, як ми їх долали чи збираємось долати через використання наступних методів:

1. Стратегічна перспектива — формалізація відносин (вже застосовано – спрацювало дуже добре)
2. Ескалація проблеми співпраці — виведення на рівень топменеджмент та спільноти – вироблення консенсусу в рамках Робочої групи (застосовано та спрацювало)
3. Нарощування спільних зусиль для розвитку потужної спільноти експертів УКА – як чіткі та прозорі критерії членства в рамках експертної спільноти, процедура відбору експертів із використанням об’єктивних методів оцінки, онбординг та інтеграція нових членів у спільноту, система мотивації, заснована на таких принципах,  персональні плани розвитку для кожного експерта (все це радше перспектива)
4. Краща систематизація та застосування правил та кращих, існуючих практик Проєктного менеджменту (ПМ) – від ініціації, до ретроспектив, кращого визначення рольових моделей тощо – це найближча перспектива.
5. Включення програм розвитку та навчання менеджерів (також перспектива).

Як бачимо, усвідомлення зон росту та негайна реакція на виклики в нас розпочалась вже під час проєкту й Кейс №5 є до певної міри його ретроспективою на фінальному етапі проєкту й це добрий знак. Частина цих рекомендацій вже впроваджується нами в наступному проєкті яким є Clusters4Regions.

Головні результати  в контексті ролей кластерних менеджерів

Деталізуючи нашу готовність до оркестрації екосистем, й з огляду на проєкти 2025,  що  варто додати до вищенаведених висновків:

1. Профілювання стратегічних ролей кластера, як розбудова власної дорожньої карти в зоні своєї спеціалізації, постановка цілей, стратегічна координація та вирівнювання учасників навколо цілей. Окрім АППАУ та Подільського кластеру моди, зараз практично не видно кластерів в УКА хто це робить системно та послідовно у своїх галузях чи регіонах.
2. Постійна робота над сполученням учасників окремо взятої екосистеми (нетворкінг та матчинг), розбудовою довіри між ними та міцних, сталих відносин — проєкт GDT Textile показав радше початковий рівень навичок та розуміння кластерними менеджерами цієї ролі. Це має бути обовязковим предметом навчання кластерних менеджерів в наступних тренінгах.
3. Фокус на закритті розривів, як в ланцюгах, так і в інноваційних екосистемах. В GDT Textile ми побачили масу розривів – їх десятки. Ми швидко закрили тільки один розрив між попитом на системи керування виробництвом та наявністю рішень на ринку в цій сфері. Угода між київським інтегратором (членом АППАУ) та Хмельницьким підприємством виробництва взуття (член Подільського кластера моди) відбулась практично за лічені тижні й ще до завершення проєкту. Це яскраво ілюструє незакритий попит на ринку, але також підсвічує проблему УКА, – чому ми не робимо подібний матчмейкінг на регулярній основі? Проєкт GDT Textile  дає ясну відповідь – тому, що більшість кластерних менеджерів навіть не усвідомлює це як свою роль, не кажучи вже про розвинуті навички в цій сфері. 

Маса інших розривів по екосистемі чекають своїх ініціаторів та лідерів, наведемо тільки 3 найбільш яскравих:

• розрив між низьким рівнем замовників в сфері 4.0 й пропозицією системних послуг в цій сфері, зокрема, регулярної просвіти та освіти ринку
• між нагальною необхідністю вводити цифрові паспорти продукції (ЦПП) й слабкою проактивністю всіх акторів, відсутністю єдиного порядку денного в цій сфері й відсутністю звязків з ЦОВВ – й це не дивлячись на їх неодноразові згадування в проєкті й нібито існуючі зв’язки та відносини.
• між розумінням того, що нам потрібні добре обгрунтовані проєктні заявки (в проєкті згенеровано 80 ініціатив) й дуже слабкою спроможністю виробляти грунтовні заявки системно та “на потоці”.

Загалом, проєкт дав низку хороших результатів відмічених у всіх фінальних звітах та на фінальній конференції. Окрім самої Дорожньої карти, це також: 

• Опрацювання та впровадження методики ADMA (інструмент самодіагностики МСП)
• Альянс 3Т – створення коаліції організацій, готових брати на себе відповідальність за впровадження ДК
• Розробку 1-го лендскейпу інноваторів 3.0-4.0 Легпрому 
• Створення низки нових партнерств
  • Перший досвід співпраці кластерів та EDIH (зрозумілий стан та зони росту)
  • Між провайдерами та споживачами (ІТ-Enterpise – Gipanis)
  • Значний ріст обізнаності та інтересу окремим спільноти (ПКМ)

Однозначно, варто виділити лідерську роль АППАУ у всіх цих результатах, і як головної організації в проєкті, і як найбільшої готової до подібних завдань та ролей. До речі, роль окрестратора національної екосистеми Індустрії 4.0 прописана в багатьох позиційних документах АППАУ – де-факто, асоціація взяла її на себе десь в 2017-19 рр. Водночас очікування до інших кластерів та  EDIHs були та є значно вищими й саме тому, дискусія про ролі кластерних менеджерів є важливою.

Висновки та рекомендації щодо ролей кластерного менеджера

Для розуміння ролей кластерного менеджера доцільно навести інший приклад – з сектору Defense. Більшість наших кластерів, за виключенням Львівського IRON, виглядають дуже блідно й навіть маргінально на фоні державного кластера — акселератора Brave1. Мова звісно не про конкуренцію, як про позиціювання та власні позиції, про власну високу та реальну цінність, яку ми створюємо для учасників своєї індустріальної екосистеми чи свого, навіть вузького сектору чи ніші. Brave1 за 2 роки виростив цілу потужну, інноваційну екосистему з низкою сервісів з надання грантів, нетворкінгом, сполученням з інвесторами, виробленням власної візії та векторів розвитку за низкою напрямків в MilTech. Й на рівні Ресурсного центру “Технології подвійного призначення” ми просто втратили ці 2 роки саме через те, що ніяк не змогли знайти керівника, який би взяв на себе ключові ролі цього початкового етапу – організації, координації, вироблення сервісів для МСП, стартапів, але також молодих кластерів. Тільки IRON кластер зміг показати цей рівень автономно та потужно на рівні своєї спільноти.

Отже, всі ці наведені приклади достатньо яскраво ілюструють ролі кластерних менеджерів в подвійному переході МСП. По рівнях складності, їх варто розділити на 3 категорії:

1. Базові ролі (незалежно від технологій чи ринків)

До них належать, в першу чергу, ролі Нетворкінгу та Матчмейкінгу. Ці ролі мають брати на себе всі кластерні менеджери. Й причому у 2-й ролі мечмейкингу вони необхідні на голову вищі від менеджерів будь-яких інших бізнес-об’єднань (галузевих асоціацій, ТПП тощо).

Якщо в рамках тієї чи іншої кластерної спільноти чи міжкластерних комунікацій не відбувається постійного матчингу, значить, з кластерним менеджером “щось не так”. Бо саме в мечингу, тобто сполученні різних ланок ланцюга та ширше, елементів екосистеми й полягає відмінність кластерних організацій від інших бізнес-об’єднань. 

Більш складна техніка – це “Connecting the dots” апелює до вміння сполучати не тільки ланки (проблеми та їх рішення), але також бачити більш широку картину наявних ідей та пропозицій, знань та експертизи, нових ринкових можливостей та загроз – й швидко на них реагувати. Частково я намагався це систематизувати в цій публікації. 

Цим навичкам потрібно навчатись, але ще раз, перший крок до взяття на себе своїх специфічних ролей як кластерного координатора, лежить через глибоке усвідомлення місії та завдань свого кластера у своїй індустріальній екосистемі.

2. Ролі, специфічні до теми подвійного переходу

Щодо подвійного переходу МСП, ми входимо в специфіку а) технологій, б) надання сервісних послуг для МСП. Відповідно, ролі кластерного менеджера можуть бути окреслені як:

• “Секторальний технологічний лідер” – для тих хайтек кластерів, які мають достатню кількість хайтек виробників чи спеціалізуються в будь-якій з тем подвійного переходу. Гарним прикладом є вже приведені АППАУ та IRON – вони пропонують своїм учасникам чіткі вектори розвитку та набори сервісів.
• “Інтегратори та послідовники” – ці ролі радше для галузей, що представляють традиційні індустрії як агро, текстиль, будівництво, медицину тощо. Більшість їх компаній в цих галузях навряд чи живуть темами подвійного переходу. Проєкт GDT Textile дав ясну картину, що для переважної більшості МСП ці речі не є пріоритетними. Відтак, роль менеджерів кластерів має полягати в тому, щоб системно, хай невеликим вкрапленнями, але відпрацьовувати завдання послідовної освіти та просвіти своєї спільноти. Пояснювати, розяснювати та комунікувати переваги подвійного переходу. Якщо такої експертизи немає всередині кластеру, то для цього є інші кластери та експерти в УКА – потрібно до них звертатись. Наприклад, до лідерів та експертів РГ CoP 5.0, де зібрані наші кращі експерти з низкою тем цифрових технологій.

3. Координаційні, проєктні та екосистемні ролі в УКА

Низка інших ролей стосується як ми реагуємо на виклики співпраці в спільноті УКА. Координація робочих груп чи комітетів, проєктний менеджмент (вкл. з окремими ролями якісного інформаційного брокериджу, консультування, написання заявок, але й далі на стадії виконання, якісного проєктного управління), якісна аналітика, GR, комунікації, експортний маркетенг, організацій масштабних подій тощо – все це апелює до профілювання конкретних ролей й таких менеджерів нам критично не вистачає на багатьох напрямках.

**********

Як видно, багато з цих ролей апелюють до розвинутих навичок, компетенцій, знань та досвіду. Це неможливо здобути відразу і якісних кластерних менеджерів потрібно готувати. За великим рахунком, мова йде про окрему професію, якої ніде в Україні не вчать. Багато, навіть базові навички як нетворкінг та матчмейкінг потрібно ставити в багатьох кластерах УКА “з нуля”. Нам так само, потрібно інтегрувати в навчання базові курси про цифрову та зелену трансформацію. Так само потрібно більш точно налаштувати ролі та функції залежно від фази зрілості кластера на її життєвому циклі, розміру організації, її цілей розвитку. Все це частини глобального нашого ТЗ по “проєктуванню” кластерної екосистеми країни. І як СЕО УКА, я не змінюю своєї думки, що попередні спроби створити школи кластерного менеджменту, організовані за донорські кошти в період з 2021 по 24 рр., й без жодної участі чи координації з УКА, були марною тратою грошей та часу. Опитування EU4Business добре показало, що ніяких суттєвих переваг наші кластери стосовно інших країн СхП не мають, а в питаннях підтримки цифрового переходу інколи й поступаються. Тому, на мою думку, не можна сьогодні робити серйозні інвестиції в capacity-building програми кластерів без головної кластерної інституції країни. 

У 2024 ми дійшли до консолідованих рішень щодо створення власної школи кластерного менеджменту (за власним ТЗ) – тільки тоді ми зможемо надавати навички та знання, які дійсно потрібні кластерам й відповідають їх цільовому призначенню в економіці. Й відповідно, кластерні координатори зможуть виконувати специфічні для них ролі. Попередні роботи з підготовки таких тренінгових програм вже тривають. Тим часом нам ніщо не перешкоджає профілювати та “шліфувати” окремі ролі методом learning by doing – приводів для цього в реальній практиці більш ніж достатньо. Ролі кластерних менеджерів в подвійному переходу буде обговорюватись на звітному вебінарі Accelerate GDT 20 лютого – запрошуємо.

Юрчак Олександр.