Для спільноти кластерів стаття «Accelerators vs Clusters» є до певної міри знаковою. Вона вперше в історії УКА й майже прямо говорить до кластерів, що за увагу та лояльність МСП потрібно боротись. Тобто, кластери – далеко не єдині структури на ринку, хто пропонує МСП та інноваторам послуги з розвитку інновацій, фандрейзингу та інтернаціоналізації, тощо. Звісно, різними способами можна й потрібно уникати позиції конкуренції, що робить та ж стаття. Однак, щоб реалізувати вказані переваги кластерів (синергію в dual-use, локалізацію та оптимізацію в ланцюгах, зміцнення інноваційних екосистем, тощо) – кластерам треба мати певні спроможності. Які вони? В цій публікації ми надаємо перелік характеристик кластерів та кластерного менеджменту, які дозволяють кластерам реалізувати свої переваги, про які йдеться у попередній статті.

10 топ-спроможностей, де кластерам необхідно підтягуватись

1. Стратегічне бачення та планування

Сильний кластер повинен мати чітко сформовану стратегію розвитку з актуальними викликами, SMART-цілями, планом дій і регулярним моніторингом. Як показує дослідження EU4Digital минулого року 85% кластерів Східного партнерства заявляють, що мають стратегії, але менше 50% здійснюють аналіз своїх ланцюгів створення вартості, що відразу девальвує цінність організації, як кластеру. Й мова не лише про планування розвитку. Проєктні заявки, що відображають конкретні пропозиції кластеру для МСП й зарубіжних партнерів – все-ще  рідкість серед кластерів УКА, й їх «витягування» є справжнім викликом для Виконавчої дирекції.

2. Компетентна управлінська команда

Успішні кластерні організації мають команду з досвідом у бізнесі, інноваціях, діджиталізації, стратегічному управлінні. У Східному партнерстві 80% кластерних менеджерів мають досвід в розвитку якось одного бізнесу, але кластерним менеджерам критично бракує навичок та знань фандрейзингу, нетворкингу-мечмейкингу, цифрових інструментів, маркетингових комунікаціях та інноваційному менеджменті​. Проблемою УКА є те, що багато менеджерів й  не усвідомлюють ці суттєві прогалини в своїх навичках та знаннях. Інакше, ми мали б не схвальні, а радше критичні відгуки на попередні програми навчання, що надавались окремими донорами. Адже вони будувались зовсім на інших припущеннях, і які мають мало спільного зі справжніми потребами кластерів.

3. Розвинена сервісна пропозиція

Кластер, що надає широкий спектр послуг своїм членам (бізнес-освіта, інтернаціоналізація, технологічне партнерство), може підвищити цінність участі в кластері. Визнаним критерієм є ≥5 видів сервісів у ≥2 стратегічних напрямках​. Якщо ми беремо напрям Dual-Use / Miltech, то тільки IRON кластер вийшов на зрозумілу пропозицію цінності, що підкріплюється власними сервісами з кодифікації (сертифікації) розробок, внутрішнього нетворкингу – мечмейкингу, інтернаціоналізації та GR. Про інших й саме в цій сфері ринку, важко наразі сказати щось конкретне.

4. Активне управління партнерствами

Успішні кластери будують партнерства з університетами, R&D інститутами, іншими кластерами, провайдерами цифрових чи високотехнологічних рішень. Це розширює доступ до знань, інфраструктури та фінансування. В Україні 80% кластерів мають зв’язки з університетами, але лише 44% — з НДІ​. Не дивлячись на існування в складі УКА декількох сильних провайдерів цифрових рішень (як АППАУ та Харківський ІТ-кластер) ми практично не бачимо звертань до них від інших кластерів. В сфері Dual-use нам критично бракує формалізованих та дієвих партнерств з іншими важливим категоріями – урядовими організаціями, зарубіжними кластерами та іншими неконкурентними бізнес-об’єднаннями. Роль партнерств частково реалізується через Ресурсний центр «Технології подвійного призначення» (далі – РЦ Т2П) , але й йому бракує ресурсів, адже будь-які партнерства необхідно підтримувати конкретними діями.

5. Фінансова сталість та диверсифікація джерел доходу

Наявність стабільного бюджету (від членських внесків, платних послуг, донорських коштів) — ключ до сталості. Згідно дослідження EU4Digital 77% українських кластерів працюють з бюджетами <100 тис. євро/рік, багато — на волонтерській основі​. Це велика проблема для РЦ Т2П й для всіх кластерів що в нього входять, власне чому ми й запускаємо зараз адвокаційну та фандрейзингову кампанію.

6. Системна робота з попитом учасників з виходом на мечмейкинг

Кожен кластер має регулярно вивчати потреби своїх членів  й адаптувати до них свою сервісну пропозицію. Деякі організації це роблять через регулярні опитуванні та фокусні інтервью, інші задовольняються регулярним зворотнім зв’язком від своїх учасників в живому спілкуванні. Стандартом УКА стало стратегування «від викликів» – тобто, будь-які наші стратегічні документи, в тому числі ініціатива Clusters4Defense фіксує спочатку ринкові виклики (включно з попитом та проблемами своїх учасників), а тоді вже пропонує рішення. Це ринковий та правильний підхід, але який ще не отримав продовження та розгортання у вигляді більш конкретних бізнес- та юз-кейсів, детальних ТЗ, опрацьованих проєктних заявок від кластерів РЦ Т2П. Все це робота, яку ще належить виконати, й стосується кожного кластеру.

7. Фокус на інновації та цифрову трансформацію

Кластери з високою цифровою спроможністю здатні стати ядром цифрових інновацій, й тим більше це стосується кластерів які вже партнеруються з Digital Innovation Hubs (DIH – EDIH). Згідно опитувань 70% кластерів в Україні мають “цифру” в стратегіях, але менше 52% здатні надати відповідні послуги через нестачу знань та експертизи. Отже, є 2 очевидні шляхи покращення своєї пропозиції цінності в цій сфері

• Партнерство з університетами де створюються Центри компетенцій як EDIH
• Партнерство з перевіреними сервіс-провайдерами в рамках УКА

– або ж їх синергія. В проєкті GDT Textile Подільский кластер моди максимально скористався послугами АППАУ й в 2025 кластер очікує яскравий проєкт діджиталізації в одного з найбільших виробників регіону.

8. Якісна система KPI та оцінки ефективності

Кластери, які вимірюють не тільки “кількість членів”, а й вплив на бізнес (інновації, експорт, зростання), — досягають кращих результатів. Лише 10% СМО в регіоні фокусуються на впливових KPI — розвитку сервісної інфраструктури, підтримці цифровізації, інновацій чи експорті​. Допоки навіть зафіксувати кращі практики, і яких вже чимало серед кластерів УКА, нам не дуже вдається. Й це питання не тільки браку ресурсів, але й культури оцінки ефективності. На рівні Виконавчої дирекції УКА вже встановлені певні практики – як щотижневі спринти – огляди виконаної роботи, щомісячні звіти, система преміювання з досягнення КРІ, планування не тільки результатів проєктів, але й їх наслідків (outcomes & impacts), розбір уроків виконаних проєктів, тощо. Важливо, щоб подібні бізнесові практики входили в кожен кластер.

9. Інституційна зрілість та прозора структура управління

Наявність органів управління (виконавчої дирекції та Правління), ясний розподіл ролей та функцій в команді, наявність процедур та політик — маркер зрілої організації. Серед кластерів УКА лічені мають подібні речі, й більшість кластерів ще тільки починає свій шлях до цього. Перший крок для молодих кластерів в яких критично не вистачає ресурсів – це розподілити ролі та функції серед найбільш активних членів Правління​. Це стосується й нашого РЦ Т2П – кожен з членів, хто входить в керівний комітет повинен мати свою зону відповідальності.

10. Активна міжнародна інтеграція

Кластери, що активно працюють з європейськими платформами (ECCP, EEN), беруть участь у проєктах, нетворкінгах — отримують більше ресурсів та репутації. За останні 3 роки українських кластери зробили велетенський стрибок до співпраці з кластерами ЄС, в чому безперечно є й велика заслуга УКА. Саме завдяки УКА з початку війни розпочалась практично щомісячні обміни з європейськими кластерами. Й сьогодні близько 10 наших кластерів приймають участь в спільних консорціумах та проєктах з євро-кластерами. Водночас зони росту ще багато – в першу чергу, нам потрібно покращувати рівень підготовки до спільних проєктів, сервіси для свої членів в сфері інтернаціоналізації, рівень менеджерів (починаючи з англійської тощо). Всі ці речі зараз будуть проявлятись і в адвокаційній кампанії Clusters4Defense.

Практичні рекомендації щодо покращення спроможностей

5 практичних кроків – рекомендацій для кластерів, учасників УКА для покращення своїх спроможностей

1. Визначте ваш рівень зрілості
   • Якщо ви ще не проходили – зробіть загальну (само) діагностику зрілості організації
   • Користуйтесь наведеним вище переліком як чек-листом (і який загалом відповідає критеріям сертифікації якості кластерного менеджменту по ESCA). Обговоріть з Правлінням та найбільш активними членами кластеру зони вашого росту й визначте 3-5 пріоритетних, які ви негайно берете в роботу.
2. Починайте з найпростіших зон росту, які найлегше реалізувати. Наприклад, неможливо різко підняти рівень знань та навичок менеджера кластеру – на це підуть місяці або й роки. Як неможливо відразу й знайти на ринку готового кластерного менеджера – адже як спеціальність, їх ніде не готують. Натомість, – досить легко зробити діагностику експертизи та рівня сервісів в кластерів, й скористатись шеринговими послугами які вже надаються в УКА для молодих кластерів (інноваційний фандрейзинг, інтернаціоналізація, спільні заходи тощо).
3. Починайте змінювати культуру відкритості та залучення – це найбільша проблема кластерів. Тобто, теоретично, сила кластерів – саме в близькості до МСП, до бізнесу й в їх об’єднанні навколо конкретних, спільних проблем розвитку. Але проблемою практично всіх кластерів УКА є те, що цих МСП ми майже не бачимо. В переважній більшості заходів УКА «на сцену» виходять одні й ті ж учасники, – це члени АППАУ та 2-3 Інжинірингові кластери (тобто, та ж сама екосистема АППАУ створена ще в 2020-21 рр). Або ж самі координатори кластерів. А в сфері Dual-use / MilTech тільки IRON кластер показує своїх членів на публічних заходах. Керівники кластерів мають зрозуміти, що без активного залучення власних членів, вони різко втрачають свою репутацію та привабливість як партнерів, як всередині кластерного руху, так ззовні. Адже як можна говорити про представництво інтересів МСП, вирішення їх проблем, інтеграцію ланцюгів та екосистем, про  рівень сервісів без самого бізнесу? Великою помилкою багатьох кластерів в РЦ Т2П була та є «приховування» своїх членів.
4. Для побудови чи вдосконалення стратегії – проведіть стратегічну сесію. В рамках УКА ми вже маємо великий колективний досвід, розуміння кращих та гірших практик, окремі навчальні модулі. Виконавча дирекція з задоволенням буде включатись в такі заходи.  
5. Обмінюйтесь кращими практиками з іншими кластерами – регулярно та системно. Візити один до одного, з відвідуванням підприємства – це одна з наших кращих практик з 2021 року (що до появи УКА) й зараз очевидно, її пора відновлювати.

********

Резюмуючи й узагальнюючи вищесказане. За оцінками Виконавчої дирекції УКА близько половини кластерних організацій України не відповідають ознакам справжніх кластерів. Й це означає, що в конкурентній боротьбі (за увагу, за репутацію, за кошти донорів, за впливи… ) вони нічим особливо не відрізняються від будь-яких інших ГО-шок чи екосистемних посередників, яких в Україні сотні. Будемо відвертими – багато організацій, створених в 2019-24 рр, мали справжньою ціллю тільки одне – легкий доступ до грантових коштів. Для того, щоб стати справжніми кластерами необхідно багато працювати – системно, злагоджено й впродовж тривалого часу. Членство в УКА надає такі можливості для тих, хто справді цього прагне.

Виконавча дирекція УКА.