Або, чому більшість грантових проєктів громадських організацій вмирають відразу після завершення, — і що з цим робити

Юрчак Олександр, СЕО УКА

Точної статистики по реалізації грантових проєктів в Україні немає. Згідно власних спостережень по кластерам УКА, але також за іншими неприбутковими організаціями серед партнерів, понад 50% проєктів не є сталими. Тобто, вони коректно закривають грантові зобов’язання, звітують про проведені заходи — і… зникають одразу після фіналу. Немає продовження, немає повторюваних результатів, немає вимірюваних змін для бізнесу чи інших секторів (галузь, регіон, технологічний сектор, спільнота..). В Україні вже прийнято називати такі проєкти «грантоїдськими» — і це діагноз системної проблеми. Коріння цієї проблеми глибоке. Й в умовах слабкої економіки, відсутніх чітких позицій та координації з боку держави, сам феномен грантоїдства має тенденцію нарощування. Отже, в цьому потрібно розбиратись. Адже за своїми наслідками грантоїдство стоїть недалеко від корупції – часто-густо це руйнує професійні стандарти, розмиває розуміння «хто є хто», виводячи на сцену любителів легких грошей, але саме головне – це руйнує довіру між важливими, впливовими стейкхолдерами.  Тому що, коли хтось дійсно переймається довгостроковим розвитком ринку, а інший – просто «знімає вершки», й ті хто регулює грантові кошти  ставлять їх в рівні позиції – про яку довіру можна говорити?

Головні причини низької або відсутньої сталості

На думку автора, головне питання тут все ж не в зовнішніх регуляторах. З власного досвіду, я неодноразово бачив як проєктні менеджери (й навіть в наших організаціях!) запросто ігнорували вимоги сталості, але зовсім не через якусь свідому інтенцію. Головна проблема – в загальній низькій культурі управління проєктами, й де можна виділити 5 головних елементів – причин

1. плутанина між активністями та результатами,
2. відсутність збалансованої системи KPI,
3. поверхове розуміння, де потрібна якість, а де достатньо кількості,
4. низька клієнто-центричність
5. відсутність дисципліни follow-up.

Давайте розберемо їх кожен окремо.

1.     Плутанина між активностями та результатами

Або ж, професійною термінологією – Activity ≠  Output ≠ Outcome ≠ Impact. Розуміння різниці між цими компонентами, й того що вони пов’язані, і як Цінність, що створюється в проєкті рухається зліва направо – є засадничим та базовим для проєктних менеджерів. Але це розуміння та логіка ігнорується в 90% проєктів!  Більшість «несталих» проєктів тримає головний фокус в лівій частині, тобто на Activities (заходах проєкту).Й чим більше вправо, тим менший фокус.Чому так виходить?

Почнемо з дефініцій. Outputs або deliverables, – це продукти чи конкретні результати робіт, що генеруються впродовж дії проєкту (в контексті даної статті автор вважає їх синонімами). Зазвичай, в м’яких грантових проєктах це – показники охоплення та росту обізнаності цільових аудиторій, вироблені аналітичні звіти, створений новий інструмент (платформа, база даних, чи сайт) тощо. Важливо розуміти, що ці показники свідчать лише про ресурси і заходи, а не якісні зміни в рамках вибраного сектору дії.

Для того, щоб фіксувати зміни, потрібно ще на етапі планування визначати Outcome — це вже про системні зміни, як наслідки дії outputs, які характеризуються змінами поведінки, рішень або процесів: наприклад, бізнес почав тестувати нові рішення, з’явилися пілотні проєкти, сформувались сталі партнерства (які діють і після завершення дії проєкту), учасники реально продовжують використовувати отримані інструменти.

Й важливо також фіксувати Impact — це про довгостроковий ефект та вплив, як зростання продуктивності МСП, вихід на нові ринки, появу інноваційних продуктів, підвищення конкурентоспроможності регіону тощо.

Сталий проєкт — це той, у якого outcomes і impacts продовжують з’являтися після завершення фінансування.

Один з суттєвих недоліків грантових проєктів в Україні – це їх короткі терміни. В проєктах до 1 року й де вирішуються якісь глибинні проблеми розвитку, отримати вагомі Outcomes ще під час дії проєкту – справді дуже-дуже важко. Наприклад, один з донорів, надаючи допомогу нашій організацій у виході на експорт впродовж 6 місяців, вимагав показати показники як % збільшення експорту, створення нових робочих місць та загального росту конкурентоспроможності.  Аргументи про те, що в складних В2В ринках, такі показники досягаються за 1-2 роки – ніяк не діяли. На жаль, ця ситуація є типовою – донори не розуміють особливостей тих чи інших ринків, й інколи враження – що навіть не хочуть в цьому розбиратись. Вони просто вимагають зафіксувати якісь outcomes / impacts в проєктній заявці (чим амбітніші – тим краще), щоб хоч якось оцінити серйозність намірів подавача, ну і власне, в свою чергу звітуватись до свого вищого рівня в своїй ієрархії. Але далі, – після завершення проєкту, – вже ніхто не розбирається з реальними показниками outcomes / impacts, бо інколи й сам процес їх вимірювання є дуже складним. Відповідно, свідоме чи несвідоме окозамилювання є радше масовим явищем в грантовому середовищі, й не тільки в Україні. Знову ж, чи збільшує це довіру між грантодавцями, державою та бенефіціарами – питання риторичне.

2. Відсутність збалансованої системи КРІ, а також власників outcomes

Донор зазвичай слідкує за тим, щоб в заявці були кількісні та якісні КРІ. Однак, чи дійсно ці 2 категорії дають прямий трек до необхідних outcomes – це велике питання. З власного досвіду, більшість проєктних менеджерів дуже слабо розуміють зв’язки між KPI – deliverables – outcomes та impacts, й отже побудувати оптимальну й дійсно збалансовану систему КРІ, яка буде вести до необхідних змін – справді важко. Однак, це питання не донора, а саме зрілості організації, рівня її проєктних менеджерів та керівництва. Відсутність власника outcomes – це також ознака низької зрілості. З 2023 року, й після кількох серйозних збоїв з отриманням outcomes, ми розпочали привчати своїх менеджерів, що відповідальність за це покладається на них й після завершення проєкту.

3. Орієнтація на кількість, а не на якість.

Коли проєкт короткий, заходів чимало, процедури контролю та звітності до донора складні, а ресурсів проєкту мало (часто це один єдиний менеджер) – фокус автоматично зміщується на ті звітні показники, яких легше досягти. Наприклад, в подіях, це типово – кількість учасників. Й питання якості – яку цінність створює цей захід для цільових аудиторій, – якось залишається за кадром. Саме тому ми бачимо велику кількість подій з низькою якістю. Й серед кластерів та партнерів УКА все більш ясно звучить теза «втоми від подій». Можна тільки уявити, як відчувають себе МСП, яких запрошують на події багато подібних організацій, кожна з яких обіцяє щось особливе, але в реальності відбувається черговий «захід для галочки».

4. Низька клієнто-центричність

Клієнто-центричність – це підхід до управління бізнесом, за якого клієнт, його потреби, інтереси та досвід стають центром усіх ключових рішень, процесів і стратегій організації. Інакше кажучи, організація дивиться на свої продукти й послуги очима клієнта та будує бізнес-модель так, щоб створювати для нього максимальну цінність на всіх етапах взаємодії.​ Перехід на справжню клієнто-центричність в багатьох організація займає роки – мова про десятки тренінгів, спеціально побудовані процеси та процедури, але в першу чергу – про позиції керівників всіх ланок. Мова про культуру та парадигми, які вирощуються роками.

В грантовому середовищі, де працюють кластери УКА, подібних організацій та менеджерів – вкрай мало. Натомість, серед проєктних менеджерів часто домінують фахівці з державних установ (як університети, чи колишні працівники інших державних установ), керівники НУО, що вже звикли жити «від гранту до гранту», тощо – відповідно, різниця в розумінні клієнто-центричності з представниками бізнесу є дуже великою. Щодо запрошених експертів – консультантів з ринку, в переважній більшості, вони зникають відразу після виконання роботи, не залишаючи ніякої справжньої цінності для росту спроможностей організацій чи покращення тієї є клієнто-центричності.

Я б сказав навіть різкіше, звичка «розподіляти бюджетні кошти» (без різниці ЄС, чи українські) – є нормою для більшості грантоотримувачів. В Україні це органічно та легко лягло на пост-радянську культуру, яка ніде не поділась серед державних структур, і яка має ту саму природу «розподілу бюджетів». Тому треба бути чесними –

ця культура немає нічого спільного з деклараціями про «ріст чи фокус на МСП», тобто справжньою клієнто-центричністю.

Фокусом в таких організаціях є виключно власні потреби + мінімальна відповідність вимогам донора.

5. Відсутність системи follow-up

По більшості кластерів УКА ми бачимо цю проблему відсутності follow-up практично на всіх рівнях – від окремих івентів, бізнес-місій й завершуючи підсумками кампаній та проєктів. Знову ж, мова про відсутність цієї характеристики і як набору відповідних процесів та процедур, але більш важливо – це те, що в головах менеджерів. Ці ментальні зміни потребують аналогічно місяців, а той років, включно з необхідними тренінгами та наведенням дисципліни, але також більш високою культурою взаємодії. 

Що з цим робити – п’ять принципів сталості з практики УКА

Принцип №1. Стратегічна орієнтація – «куди йдемо» та «навіщо все це».

Відсутність стратегічних орієнтирів – одна з головних причин, чому в грантових проєктах й досі домінує явище «хто в ліс, хто по дрова». Який би сектор ми не взяли – й це особливо відчутно в промислових хайтек, – знайти навколо чого, яких орієнтирів, координуються провідні галузеві актори, вкрай важко. Відтак, чого дивуватись далі, що в 5-10 проєктах, які наприклад, виконуються в одному регіоні чи в секторі економіки впродовж року, важко віднайти будь-які ознаки координації та співпраці. А якщо до цього ж, кожен з них не має ознак сталості, – чого очікувати далі на рівні всього сектору?

Тому – якщо ні держава, ні донори не можуть задати стратегічні орієнтири розвитку, це мають зробити самі Бізнес – Об’єднання (БО).

Приклад УКА: хоча в національній стратегії Індустрії 4.0 від 2018, дорожні карти цифрової трансформації були позиціоновані як головний інструмент галузевого та секторального розвитку, тільки в 2025 ми побачили перші дорожні карти від Мінцифри в сфері кількох технологічних секторів. В свою чергу, УКА (через АППАУ) випустила власну дорожню карту подвійного переходу в легпромі в 2024. Цей проєкт GDT Textile від UNDO тривав всього 4 місяці, але фокус на outcomes / impacts був від самого початку – більш того, він органічно вписувався в дії та попередні напрацювання АППАУ з 2019.

Якими є сьогодні outcomes та impacts? Звіт 1-го року після завершення надає детальну інформацію про це. По перше, документ вже використовується Мінекономіки та галузевою асоціацією «Укрлегпром» як інструмент моніторингу та узгодження щодо вступу до ЄС. Але найголовнішими outcomes продовження сталості – це відпрацьована методологія створення дорожніх карт, включно з методиками залучення та опитування МСП, низка нових грантових та комерційних проєктів, інтеграція в регіональні адженди, поява нових стартапів, й продовження координації між кластерами та EDIHs, й до яких додаються нові партнери.

Отже, Дорожні карти – це не просто документ-deliverable проєкту,який завтра можна покласти в шухляду.

Це потужний інструмент змін через використанням якого налагоджується екосистемна координація.

В більш приземленому розумінні, дорожні карти служать як чек-лист для окремих проєктів більш низького рівня – по них дуже добре звіряти прогрес, налаштовувати взаємодію та проєктувати синергію.

Виробництво дорожніх карт в великих масштабах – аж до рівня цілих секторів економіки, – все ще виклик для кластерів УКА. Сьогодні в нашому портфелі програм та продуктів, такі дорожні карти означені в напрямках Clusters4Defense, Clusters4Regions та Clusters4Industry, – й це значний прогрес останніх 2х років, враховуючи юний вік УКА. Однак інші 10+ напрямків ще чекають своїх ініціаторів та експертів.

Серед згаданих програм найкращі можливості для масштабування та отримання хороших outcomes має Clusters4Regions – проєкт, що триває за підтримки UCORD. Він має фінансування ще на1 рік, вже виробив 6 регіональних програм (це ті ж, дорожні карти) розвитку кластерів, більше 30 проєктних заявок (основа для успішного фандрейзингу!), достатньо об’єднав регіональні спільноти  –  й отже саме цікаве в масштабуванні нас чекає в 2026.

Принцип 2. «Якість важливіша за кількість»

Не так важливий повний зал вашого івенту, як правильні учасники, правильна програма, правильні спікери, якість дискусій – й головне, – правильні рішення та їх follow-up. Відповідно, цю аналогію на прикладі вже згаданого вище Clusters4Regions можна продовжити на інші показники

• якість експертів в Робочій групі (РГ) + їх якісна співпраця та координація в рази важливіші за формальний перелік та протоколи нарад цих РГ
• якість розроблених проєктів, які виробляються новими кластерними ініціативами, залучення до них правильних людей (в першу чергу, від бізнесу) – в рази важливіші за формальну кількість
• якість нарад з регіональними АРР та ОВА, їх ретельна підготовка та follow-up, розвиток відносин – в рази важливіші за їх кількість.

Приклад УКА: останній івент Hack & Match в КПІ, який проводився під дахом нового консорціуму EDIH Kyiv Hitech (який координує УКА) ясно показав: найскладніше — не організувати подію, а реалізувати заданий сценарій правильної програми. Сталу цінність в даному випадку створює не масовість, а відповідність заданим цілям сполучення потреб 3х вибраних секторів ринку – з інноваційними рішеннями провайдерів. В свою чергу це відбувалось через якісні показники як :

• чітко сформульовані бізнес-кейси (це експертна робота що тривала майже 1 місяць),
• правильний підбір спікерів з боку замовників, та з боку технологічних провайдерів
• механіка або тактики переходу від нетворкингу до мечмейкингу.

Відповідно, й повертаючись до подій, що плануються в 2026, їх KPI мають фокусуватись на якісних показниках як кількість валідованих кейсів та проєктів екосистемної співпраці, кількість запущених пілотів, кількість досягнутих сталих партнерств / комерційних домовленостей. Зокрема, в проєкті Clusters4Regions з початку 2026 впроваджується нова система внутрішніх КРІ проєкту, що має значно посилити баланс між процесними КРІ, вихідними набутками (outputs & deliverables), а також з outcomes & impacts.

Принцип №3. Мислити в парадигмах Створення Спільної цінності (Creating Shared Value), та- Потоку цінності (value stream)

Проєкти стають сталими, коли вони одночасно вирішують бізнесову задачу і галузеву / екосистемну, та-чи суспільну проблему. Це передбачає перехід проєктних менеджерів на практики та підходи генерації потоку цінності (value stream), які мають бути глибоко вбудованими в організацію. Загальний принцип створення цінності «в потоці» означає, що в кожному проєкті, в кожному його етапі, й навіть в рамках окремих заходів, ви досягаєте

• розуміння й правильного позиціонування конкретної задачі чи комплексу задач в загальному ланцюжку та в контексті створення цінності,
• розглядаєте можливості масштабування та повторюваності результатів.

Приклад УКА: вищенаведені приклади – досить яскраві й для демонстрації створення спільної цінності. Дорожні карти – це приклад галузевого (регіонального) екосистемного мислення, це інструмент, що служить десяткам провідних акторів й має високу здатність до масштабування. Ефективний брокеридж івент (Hack&Match, зафіксований вище – це один з їх різновидів) – обслуговує не тільки всіх ключових учасників екосистеми (замовників, тех. провайдерів, стартапи, університети та донорів – інвесторів), але й фокує на найбільш складних місцях екосистеми та сполучень в ній.

Досягти якісних проєктів в Clusters4Regions, які мобілізують нові кластерні ініціативи й приведуть до зростання економіки (саме це є impact!) – неможливо, без якісного проєктування та реалізації всього ланцюжка

 Мобілізація всіх кластерів -> Навчання, Консультування -> Розробка проєктів -> Відбір кращих -> Фандрейзинг -> Скоординована реалізація нових проєктів -> Вплив на економічні показники регіону.

Відповідно, неякісне виконання будь-якого з цих етапів, руйнує весь ланцюжок або різко знижує шанси на досягнення необхідних outcomes & impacts на виході. Таким, чином, впровадження цього принципу означає як зміну мислення проєктними менеджерами, але також запровадження цілої низки необхідних процедур та процесів в рамках проєктного управління, що дозволяють контролювати ці ланцюжки по етапам та регіонам.

Принцип №4. «Ні – «гастролерам», або – Експертиза має нарощуватись та залишатись в Системі організації

В УКА ми вже неодноразово піднімали проблему «гастролерів» — експертів, які приходять на один проєкт, проводять захід й далі зникають без передачі знань і відповідальності за результат. Результатом є те, що сьогодні ми не маємо постійної експертизи, якісної аналітики, потоку позиційних та адвокаційних документів по переважній більшості напрямків, де діють наші кластери.

Від інновацій, інжинірингу та хайтек, й до галузевих викликів та їх рішень, й навіть в царині кластерних методик – подібні напрацювання та співпраця експертів – все ще рідкість серед кластерів УКА.

Вони звісно є, але виходять переважно завдяки зусиллям Виконавчої дирекції – а не Робочих груп з експертних спільнот.

Натомість, будь-який сталий проєкт вимагає інституційної експертності:

• чітких критеріїв експертів,
• ролі експерта як спів-відповідального за outcomes / impacts,
• виробляння та передачі інструментів, шаблонів, підходів в рамках кластеру.

Приклад УКА: проєкт 2020-21 рр ClusteRISE, що виконувався за підтримки GIZ продемонстрував, що найбільш сталими результатами кластерних ініціатив є не події чи навіть нові створені кластерні організації, а експертно-аналітичні набутки (deliverables), які формують основу для повторного використання, масштабування та створення кластерних політик. Серед ключових напрацювань — модель зрілості кластерних організацій, toolbox для запуску кластерів, адаптована до українських реалій модель EDP смарт-спеціалізації (як «модель співпраці 4.0»), фреймворки аналітичних інструментів, технологічно-інноваційних днів (брокеридж) та експертних мітапів, а також серія секторальних та регіональних аналітичних звітів. Ці набутки створюють системну цінність, оскільки дозволяють регіонам і кластерам не починати «з нуля», а працювати в логіці потоку цінності. Переважна більшість цих напрацювань стала основою для швидкого зростання УКА в 2022-25 рр – тобто, цей проєкт однозначно слід вважати сталим. Але! – з точки зору осмислення, підхоплення та масштабування на різних рівнях експертами кластерного розвитку УКА й самими кластерами – ці напрацювання все ще залишаються до великої міри ізольованими, й не використовуються широко в практиках регіонів, в тому числі в проєкті Clusters4Regions.

Завантажити повний звіт проєкту ClusteRISE

Тобто, з одного боку, напрацювання ClusteRISE точно залишились в Системі і це один з кращих прикладів системності. З іншого – вони не стали фундаментом для всіх експертів, й це формування сильної експертної спільноти в УКА й досі не вирішене. З тієї причини, що більшість  «експертів» на ринку, – це частіше всього – «гастролери». Саме тому нове Положення УКА про «статус експертів УКА та їх професійний розвиток» визначає підхід УКА до формування сталої експертної спільноти у сфері кластерного та регіонального розвитку, орієнтованої на реальний вплив, а не формальну проєктну активність. Документ чітко розмежовує ролі консультантів і експертів та встановлює критерії професійного визнання експертів УКА як носіїв системної експертизи, стратегічного мислення і методологічної якості. Статус «Експерт УКА» відтепер пов’язаний із довгостроковою мотивацією, публічним визнанням і впливом на порядок денний УКА та регулярно переглядається з точки зору реального внеску і результатів.

Принцип 5. Follow-up — як окремий продукт та практика

Численні бізнес-місії в Чехію, Польщу та Норвегію, дві місії на Rebuild Ukraine в періоді 2022-25 наглядно демонструють всім кластерам УКА  –

цінність спільних місій проявляється не тільки й не стільки впродовж самих подій, але в значно більшій мірі розвивається після них.

Відтак, практики follow-up мають бути глибоко інтегрованими в наші плани від самого початку, й також мати окремого відповідального, відповідні інструменти та КРІ. Без цього будь-яка активність лишається разовою.

Якщо розглядати проєктну діяльність, то принцип той самий – проєктний менеджер має залишатись відповідальним за моніторинг outcomes & impacts, й окремі дії по follow-up ще деякий час (до 1 року) й після завершення проєкту.

Приклад УКА: Виконавча дирекція постійно фокусує увагу кластерів на запровадженні якісного follow-up після кожної значимої події, місії чи етапу проєкту. Зокрема, загальноприйнятими стандартами / KPI в УКА є наступні

• публічне звітування: 1 день на появу короткого звіту – як правило, це пост в соцмережах. 3 дні дається на формування повного, детального звіту з обовязковим висвітленням напрямків подальших дій
• звітний вебінар: це стосується великих подій, чи місій – як правило, на ньому зі своїми підсумками виступають самі учасники
• стратегічна ретроспектива: підведення спільних підсумків та уроків після кожного з етапів довгих проєктів, чи всього проєкту (якщо короткий)

Не менш важливою є оцінка через 6 місяців та 1 рік. Власне, свіжий звіт по проєкту GDT Textile і є таким прикладом.

Резюмуючи, подібний управлінський ритм задає моніторинг змін й створює передумови для гнучкого управління проєктами (Agile Project Management).  Викликом для УКА залишається мала кількість проєктних та інших менеджерів, що спроможні підтримувати подібний ритм самостійно.

Наступні дії

Отже, що далі? Виконавча дирекція УКА розглядає вищеозначені принципи як основу для широкого застосування у всіх проєктах, що веде УКА, а також серед наших кластерів. Адже як було зазначено, хоча дієвих практик та прикладів в нас вистачає, ще надто рано говорити про загальну культуру – надто високою є залежність від 1-2 ключових менеджерів, чи 3-5 кластерів (серед 40+ в УКА) й відтак ці речі потребують значно більш масштабних колективних погоджень, навчання та розповсюдження кращих практик.

Можливі наступні дії в січні-лютому 2026

• розгляд та доповнення до діючих положень Проєктного офісу УКА, зокрема, в аспектах балансу показників проєктів, навчання проєктних менеджерів та відповідних процедур – процесів
• проведення окремого просвітнього вебінару – уроки розробки проєктів в Clusters4Regions (всі висновки, уроки навчання + розробка проєктів) – попередньо, вже сплановано на кінець січня 2026
• на основі вищезазначеного – випуск окремого, просвітнього гайду «Сталі проєкти – ЯК?»
• включення окремих елементів в тренінговий курс «Школа кластерного менеджменту УКА» (також стартує в кінці січня).

Виконавча дирекція УКА запрошує експертів, керівників кластерів та проєктних менеджерів долучатись вказаних ініціатив й пропонувати власні.

Сталість проєктів, їх інтеграція в середньо-довгострокові стратегії резилієнтності та розвитку нашої держави є одним з ключових викликів будь-якої проєктної діяльності кластерів сьогодні. Й разом ми можемо значно покращити стан справ в цій сфері діяльності.