Юрчак Олександр, СЕО УКА
Структура УКА включає численні структурні підрозділи, які взаємодіють між собою. Правління, виконавча дирекція, ресурсні центри та комітети – все це структурні підрозділи (далі СП), які згідно зі статутом УКА можуть визначати власні цілі та положення щодо функціонування. Певна ієрархія не скасовує пріоритетів автономності й низової демократії. Теоретично, – це правильна структура, яку 3-ій рік підряд підтримують більшість кластерів УКА. В консолідації наша сила, й тільки разом ми можемо виробити кращу пропозицію цінності, що відповідає великим та численним викликам, які стоять перед кластерами. Але в практичній реалізації більшість СП є слабкими, а в ряді випадків втрачають довіру кластерів та їх членів, й таким чином, девальвують ідеї консолідації. Отже, чому це відбувається й що далі з цим робити? Розберімося.
В чому проблеми СП
Спочатку розберімося чи дійсно в нас є проблеми з СП й в чому вони проявляються. Більшість кластерів УКА – це молоді організації віком від 1 до 3-х років, які війна поставила в дуже складні умови виживання. Тому, правильна комбінація та консолідація сильних кластерів (а такі є) з експертним середовищем й молодими кластерами в СП є вірною стратегією й досвід УКА частково це підтверджує. Але чим далі, чим очевидніше, що більшість СП не є ефективними й час їх дозрівання надто довгий. Якщо ми поглянемо й порівняємо портфелі проєктів що ведуться Виконавчою дирекцією УКА та всіма Ресурсними центрами, разом взятими, то різниця дуже велика. Ось ці показники за перші 5 місяців 2024.
| Загальна кількість проєктів у веденні* | Кількість поданих проєктів на фінансування | Кількість виграних проєктів | Кількість реалізованих (завершених) | |
| ВД УКА | 20+ | 14 | 4 | 1 |
| 5 Ресурсних центрів разом | 20+ | 2 | 1 | 0 |
Останній конкурс EU-Ukraine cluster partnership дещо покращив картину по консорціумах (а значить і взаємодії) кластерів, але це майже не стосується РЦ. Радше навпаки, конкурс замість консолідації спричинив конфлікти в кількох РЦ. А окремі СП, як РЦ «Технології подвійного призначення» й досі не вийшли на розуміння, що таке спільний портфель проєктів та яким він має бути. До цього варто додати, що й за попередні 2 роки кількість проєктів, які вийшли з РЦ чи комітетів є мізерною – тільки РЦ Агріфуд має кілька проєктів, які можна вважати спільними.
Отже, якщо проєкти, що підтримуються фінансуванням, є найголовнішим показником ефективності СП УКА, то чому їх так мало? Адже попит на проєкти з боку урядових та регіональних структур, та наших міжнародних партнерів є просто величезним. І якщо УКА заявляє про портфель 50+ потенційних проєктів обсягом в 120 млн євро, то чому ми їх не подаємо? – адже грантових можливостей дійсно багато.
Методика РАСЕ
Найпростіша й правильна відповідь буде про недостатні спроможності РЦ та інших СП УКА. Однак, «спроможності» (англ. capacities) досить широке поняття. Чого саме нам не вистачає і в якій мірі – людських ресурсів, зокрема, проєктних менеджерів, експертизи, лідерства, технологій чи досвіду? А, можливо, якихось знань, належної організації чи готовності до співпраці? Відповіді можуть бути різними залежно від респондентів.
До уваги кластерів, пропонується методика РАСЕ, яку автор, в рамках різних структур, в тому числі АППАУ та руху 4.0 використовує вже понад 10 років. Її суть в тому, як організація реагує на будь-які ринкові виклики (Pressure) – через вироблення відповідних стратегій (Actions), і які своєю чергою спираються на відповідні спроможності організації (Capabilites) та Чинники сприяння (Enablers). Як правило, ми дійсно можемо реагувати на виклики якимись стратегіями, якщо є спроможності. Якщо їх немає, то скільки не малюй красивих стратегій, вони зазвичай залишаються на папері.
Рис. 1 Представляє цю методику на рівні УКА.
Ми бачимо зверху традиційні виклики, які були та є в розгляді кластерів УКА впродовж 2022-24 рр. й нижче – рівень стратегій, якими ми старались реагувати на них. Окремі стратегії в нас добре прописані (як Інтернаціоналізації) та вже реалізуються, інші є менш явними, тобто, вони дещо розкидані по різних документах та планам УКА.
Зазвичай прогрес по ним фіксується річними звітами УКА. Останній, за 2023 чітко зазначає значний прогрес в сфері Інтернаціоналізації, що добре видно за показниками кількості партнерств, угод, проєктів та заходів з кластерами ЄС та іншими регіонами. В стратегії консолідації, звіт приділяє велику увагу реструктуризації УКА та зміцненню СП як ключовому пріоритету. Але за перші 6 місяців 2024, і як вказано вище, ми не бачимо значного прогресу в СП. Точніше, певні зміни відбулись тільки в Комітеті інновацій, де змінився керівник.
Чому зміни такі повільні? – відповідь на це питання дає розгляд наступного рівня, – про спроможності, рис. 2. Для порівняння, візьмемо ту ж сферу, Інновацій, але в розширеному варіанті – з викликами Кадрів та Обороноздатності і які стосуються вже більш широкого кола СП УКА. Зрозуміло, що ці 3 виклики дуже пов’язані між собою – не вирішуючи проблему кадрів, неможливо щось змінювати в інноваціях, потрібних для ОПК. Рис. 2 також наводить (стрілками) логіку, або причинно-наслідкові зв’язки по методології РАСЕ.
Отже, тут ми бачимо найвужчі місця – ними є (брак) Лідерства керівників СП, низька готовність до співпраці кластерів та відсутність, або мала кількість справжніх експертів в кластерах (ну і далі – в СП). І як наслідок – проєкти немає кому ні писати, ні виконувати. Хоча ця точка зору є суб’єктивною, вона частково підтверджується голосуванням в групах УКА в телеграмі, але найбільше фактами. Наприклад, про брак справжніх експертів в підготовці проєктів йдеться вже майже 2 роки. Їх тотально бракує по всім напрямкам діяльності УКА, й не дивлячись на всі потуги (в тому числі й оплати зовнішнім експертам в проєкті ClusterFundraise) вийти на системні зрушення ми не змогли. Досить показовим є останній приклад підготовки проєкту УКА по енергетиці в колі EU-Ukraine – не дивлячись на присутність в консорціумі 9 наших організацій, реальну прикладну експертизу проявив й допомагав писати заявку аж 1 експерт, – Роман Кравченко з АППАУ.
Рис.2 також наводить можливі програми реагування на конкретні виклики (як частини стратегій), вкл з КРІ. Їх поки немає, тому що немає кому їх розробляти з причин, вказаних вище. Таким чином, можна вкотре послухати думки керівників про кадрові проблеми, красиво зібрати картинку на круглих столах, але коли доходить до колективного реагування, якось все розчиняється. Це при тому, що чинники сприяння (фонди) в нас якраз є. Але РАСЕ дуже ясно каже про те, що якщо системно не працювати над спроможностями, одних фондів мало.
Яскравим прикладом останнього є проєкт УКА UCACapGrowth. Він зачепив кілька областей спроможностей кластерів – інтернаціоналізацію, покращення менеджменту кластерів та колективну співпрацю. Й хоча проєкт продемонстрував низку хороших результатів, особливих зрушень в спроможностях кластерів не відбулось. Не стало більше й колективних проєктів. Причин багато, але одна з головних – проблеми які ми зараз підіймаємо, є дійсно глибокими й де зміни відбуваються роками. Ці зміни потребують значно більш системних підходів та іншого рівня інвестицій в розвиток кластерів, ніж ми бачимо зараз.
Ключові програми по зростанню спроможностей УКА
Проблеми зростання кластерів та їх спроможностей апелюють до розв’язання головного замкнутого кола «Важко знайти кваліфікованих менеджерів -> повільно ростуть сервісні послуги -> немає зростання кластера (членські + проєкти) -> якщо члени не готові вкладатись – навіщо на це тратити сили (знову проблема менеджменту)».
Отже, стартова точка – це кваліфіковані, ефективні менеджери, а ще краще – управлінські команди з сильними лідерами. Відтак, розв’язати «з ходу» це коло ще нікому в УКА не вдалось – якщо не брати до уваги ІТ-галузь, чи кілька сильних галузевих асоціацій національного рівня. Звісно, прогрес за 2023 є в багатьох кластерах, але проблеми та виклики ростуть ще швидше. Отже, що з цим робити та як нам покращувати колективні спроможності?
На думку автора, зміни в зоні Спроможностей мають бути більш системними й вони потребують більшої уваги всіх СП та наших партнерів, донорів. Тут є 2 великі категорії:
1). Зміна політик УКА – це виключно зона відповідальності наших СП, й для цього непотрібні якісь додаткові кошти.
- Введення Етичного кодексу УКА має покрасти край численним маніпуляціям та симуляціям, яких ще досить багато в середовищі УКА й вивести їх генераторів за межі альянсу. Це буде також основою для вирішення спорів в окремих ситуаціях конкуренції й сприятиме встановленню принципів доброчесності.
- Введення критеріїв справжніх кластерів має аналогічно ясно відділити їх від «псевдо-кластерів» й так само покласти край розмиванню професійних стандартів в даній сфері.
- Нам потрібні також певні політики рекрутингу та партнерства, а також прийняття системи мотивації для тих керівників СП, хто найбільше вкладає в спільну справу. По іншому утримувати та притягувати справжніх професіоналів не вийде.
- Більш жорстку позицію почне також займати виконавча дирекція УКА по відношенню до учасників СП. Вклад кожного учасника УКА має бути конкретним й значно більшим, й мова не про членські внески. Йдеться, в першу чергу, про реальне залучення своїх членів та своїх експертів – це є (має бути!) головним активом кластерів, необхідним для розвитку спільних проєктів.
З позитивного, відмітимо, що по пп. а) та б) вище Правління вже працює й відповідні регламенти от-от будуть винесені на Загальні збори УКА.
2). Введення системних програм розвитку кластерів УКА.
Крім змін в правилах гри» нам потрібні системні програми розвитку кластерів. На даний момент, серед партнерів та керівництва УКА є вже досить ясне розуміння про необхідність наступних програм
- Запуск школи кластерного менеджменту. Кластерний координатор це окрема професія й сьогодні дуже мало керівників кластерів розуміють як створювати та розвивати кластер. Відповідно, школа кластерного менеджменту має бути запущена в УКА відповідно до ТЗ, яке виробляється самими кластерами й нашими провідними експертами. А не сторонніми організаціями, які не мають ніякого відношення до кластерів.
- Уніфікація та встановлення стандартів якості кластерного менеджменту є другим чинником успіху в цій сфері. Проходження сертифікації ESCA стоїть в нашому порядку денному з 2020, але на це ніколи не вистачало ресурсів. Завдяки програмі EU4Digital ця ситуація має зрушитись вже в цьому році й, частина кластерів вже пройшла відповідну діагностику. Класифікація ESCA буде стимулювати кластери до більш системного відношення до питань менеджменту.
- Водночас, не завжди хороший менеджер є лідером. Академія Лідерства – це апгрейд та вихід на наступний рівень для тих кластерних керівників, але також керівників інших бізнес-об’єднань, які прагнуть приймати секторальні (галузеві, регіональні) виклики. Вони мають високі амбіції й готові до значних змін. Над цим проєктом вже працює група наших експертів й відповідний анонс планується вже до кінця червня.
- Школа Проектного менеджменту є не менш очевидним кроком в контексті тотального дефіциту підготовлених ПМ-ів в УКА. По-іншому, ми не зможемо реагувати на постійно зростання викликів в цій сфері. Рішення в цій сфері потрібно «на вчора».
- Ще 1 напрям змін – системна фіксація Кращих практик та їх промоція до кластерів та всіх стейкхолдерів, – також є давно в нашому порядку денному. Але системних, добре опрацьованих практик насправді в нас мало, а головне – навіть ті, що є, не було кому фіксувати й описувати. Самі кластери це рідко роблять. Відтак, зараз відбувається чергова спроба – 2 Робочі групи запущені в УКА, які намагаються виробити перші версії таких каталогів.
Як бачимо, окремі роботи за цими напрямками вже запущені. Й поступово вимальовується ще один позитивний зсув – навколо УКА починає формуватись своя екосистема консультантів та агенцій розвитку, готових діяти не спонтанно, а системно й на довгостроковій основі. В першу чергу, зазначимо центри розвиту інновацій з м. Рівного та м. Києва.
Отже, ця перспектива зростання спроможностей виглядає складною, але, на думку автора, набагато більш ефективною й цілком досяжною в середньостроковому плані. Спроби в минулому вирішити проблеми розвитку кластерів «наскоками», дрібними та-чи разовими вливаннями (тобто, разовими грантами) не мали й не матимуть успіху. Нам потрібен комплекс системних заходів, справжня та постійно діюча Система підготовка кадрів та виходу на стандарти якості, й впродовж 3-5 років. Тільки тоді будуть значні зміни в зростанні кластерів та їх вкладі в економіку країни. Загалом, всім стейкхолдерам потрібно розуміти, що шлях вирощування справжніх кластерів є довгим та складним.
Більш детально про пропозиції даних програм розвитку спроможностей – незабаром в наших програмах та планах розвитку на 2-ге півріччя 2024. Інші думки та пропозиції щодо того, як розвивати спроможності кластерів вітаються.