Одним із ключових елементів роботи будь-якого European Digital Innovation Hub (EDIH) є супровід клієнта на шляху цифрової трансформації — від першого контакту до впровадження конкретних рішень та вимірювання їхнього впливу. Саме тому концепція Customer Journey та Digital Transformation Journey (DTJ) лежить в основі всієї моделі EDIH.

Перший й один з найважливіших кроків у всьому Customer Journey – це оцінка цифрової зрілості підприємства (Digital Maturity Assessment, DMA). Вона покликана допомогти підприємству зрозуміти свій поточний стан – й це стає основою для подальшого спільного визначення пріоритетів та конкретного плану подальших дій. 

Однак після початку практичної роботи українських EDIH та обговорення досвіду інших європейських хабів стає очевидним, що саме запуск DMA та побудова подальшого Customer Journey є одним із найскладніших і найменш опрацьованих елементів усієї системи.

Парадокс в тому, що формально DMA є одним із головних KPI мережі EDIH, але практичні рекомендації щодо його адаптації до різних контекстів, використання результатів та побудови наступних кроків залишаються вкрай обмеженими. У результаті існує ризик, що оцінка цифрової зрілості перетвориться на формальну процедуру збору даних, а не на інструмент реальної трансформації підприємств.

Саме тому сьогодні доцільно розпочати відкрите обговорення цих викликів на рівні всієї мережі EDIH, особливо в країнах, що працюють в умовах високої економічної та безпекової турбулентності.

В якості прикладів та аргументів, в статті наводяться результати проєкту GDT Textile (2024), де опитування по методиці ADMA охопило більше 140 підприємств легкої промисловості, а результатом стала галузева дорожня карта подвійного переходу, з 80 ініціативами, кілька з яких сьогодні успішно реалізуються.

Виклик 1. Пошук універсального DMA для неуніверсальних ринків

Сьогодні логіка DMA значною мірою базується на припущенні, що існує можливість створити єдиний інструмент оцінки для широкого спектру клієнтів.

На практиці це викликає низку проблем. Є суттєві різниці між

• мікропідприємством із 5 працівниками та компанією із 100 працівниками;
• між машинобудівним підприємством та аграрним  
• муніципальним водоканалом та інжиніринговою компанією
• університетом та лікарнею;
• й в низці випадків вони настільки значні, що однакова система оцінки неминуче втрачає релевантність для частини респондентів.

Особливо це помітно для мікро- та малих підприємств, де  відсутні ІТ-підрозділи чи кваліфіковані працівники, власник часто поєднує кілька функцій, а цифровізація розглядається як інструмент виживання (і якщо це просто), а не якась стратегічна програма трансформації.

Додатково виникає питання регіональної адаптації. Наприклад, для значної частини українських підприємств питання енергетичної та ресурсної резильєнтності, зростаючого кадрового дефіциту, стійкості до кризових ситуацій, й загалом роботи в умовах війни є в рази більш актуальнішими за цифрові двійники, метавсесвіти чи окремі напрямки AI-трансформації.

Проблема полягає не в тому, що ці теми не важливі, а як вийти на технології через розкриття та поглиблення реальних больових точок клієнта, – а не надуманих чи якихось академічних припущеннях щодо них.

ADMA (ADvanced MAnufacturing) була вибрана АППАУ як альтернатива DMA, оскільки мова йшла саме про сегмент промислових замовників. В порівняння з DMA вона має глибші зрізи – занурення а) в стан основних виробничих фондів, б) в автоматизацію виробничих процесів, с) інтеграцію в ланцюги. Це дозволило сформувати 5 конкретних бізнес-кейсів, більшість з яких було б неможливо отримати при використанні DMA. Отже, релевантність опитування та його налаштування на конкретний сегмнет – це ключовий чинник успіху для ефективного розгортання подальшого DTJ.

Виклик 2. DMA як занадто “важка точка” входу

Практика показує, що багато підприємств не готові проходити складні та тривалі опитування на початковому етапі взаємодії з EDIH. В Україні це додатково посилюється явищем “втоми від опитувань”. За роки війни підприємства стали об’єктом численних досліджень, анкетувань, аудитів та опитувань з боку міжнародних донорів, консалтингових компаній, державних структур, громадських організацій.

При цьому реальна цінність для бізнесу  всіх цих опитувань часто залишалася незрозумілою.

Тому заклик  – “будь-ласка, виділіть 60 хвилин на оцінку вашої цифрової зрілості” для більшості МСП не виглядає переконливою пропозицією.

У результаті DMA починає працювати проти Customer Journey ще до його початку! 

В проєкті GDT Textile ми адаптували класичний ADMA, основи якого тягнуться до євро-проєкту з аналогічною назвою 2021-24 рр по Індустрії 4.0-5.0. Й хоча він був всеодно “важкуватим” для багатьох наших замовників, адаптація питань, в тому числі до легкості сприйняття та використання відбувалась в кілька ітерацій й зайняла щонайменше 50 людино-годин. Подивитись й потестувати ADMA можна тут. Один з ключових уроків цього досвіду – ринкам потрібні як глибокі, так і “легкі” опитування.

Виклик 3. Релевантність питань та довіра клієнта

Customer Journey – й, очевидно, в будь-якій сфері діяльності починається з довіри між сторонами. Якщо перші питання виглядають відірваними від реальності клієнта, довіра втрачається дуже швидко. Враховуючи, що рівень довіри до університетів від бізнесу (а в багатьох EDIH саме університет відповідають за опитування) й так був низьким, ярлик “теорії відірваної від практики” може прилипати ще тісніше, але вже до всієї мережі EDIH. 

Для багатьох українських підприємств сьогодні набагато логічніше починати діалог із питань:

• кадрового дефіциту й похідних питань про прискорену автоматизацію – роботизацію виробництв (й тут “копати” наявні бізнес- та юз кейси треба значно глибше та прискіпливіше)
• енергетичної резильєнтності та автономності – оскільки це проблема №2 про яку говорять всі виробничники
• Кіберстійкості – як потенційного (латетного ризику), й особливо це стосується публічних організацій
• пошуку нових ринків, й повязано з цим питань ланцюгів, маркетингу та продажу,
• а також співпраці в інноваційних екосистемах (оскільки своїх ресурсів не вистачає)

Саме ці теми та конкретні больові точки по ним найчастіше визначають готовність до цифрової трансформації більше, ніж формальні індикатори цифрової зрілості.

Конкретні 5 бізнес-кейсів що були вироблені в проєкті GDT Textile – 1) відставання в темах модернізації основних фондів, 2) управління відходами галузі – брак підтримки та ініціатив в тому числі на законодавчому рівні, 3) низький рівень впровадження цифрових інструментів на всьому життєвому циклу продукту, 4) відставання у використанні сучасних систем управління виробництвами (як ERP-MES-APS), 5) в інно-екосистемах – застосування потенціалу університетів для прискорення цифрового переходу. Всі кейси – результат обробки результатів опитувань, фокусних інтервью з окремими замовниками та експертних дискусій. Рішення по кейсам (де-факто, нові продукти та сервіси) успішно впроваджуються сьогодні кількам акторами екосистеми цієї галузі, в першу чергу EDIH Clotex. Просте використання DMA не дало б таких результатів.

Виклик 4. Відсутність методики “що робити після DMA”

Можу помилятись, але я не знайшов конкретної методики – відповідь на питання “а що робити після DMA”. Тобто, навіть якщо ви отримали якісь валідні відповіді після проходження опитування й респондент з ними погодився, питання “що далі” – висить. Й це, ймовірно, найбільший виклик.

DMA може відповідати на питання “Де знаходиться підприємство сьогодні?”, але значно гірше відповідає на питання:

• Яким має бути наступний крок?
• Яка послідовність трансформації?
• Що є першопричиною проблем?
• Які інвестиції мають найбільший ефект?

На відміну від методологій OPERI (SIRI), ADMA або окремих консалтингових підходів, DMA не пропонує достатньо структурованого механізму переходу від оцінки до плану дій.

І в цьому є найбільший ризик розриву між діагностикою та реальною трансформацією.

По цьому виклику навести успішність GDT Textile нам складно. Першочергово, європейський проєкт ADMA був орієнтований на створення персональних карт цифрової трансформації – за 4 роки консорціум створив дорожні карти трансформації для 130 МСП, при чому його вартість була близько 4 млн євро. В основі – спільні бібліотеки Customer / DT journey та типових юз-кейсів. На жаль, доступу до них ми не отримали, хоча європейські партнери спаочатку нам це обіцяли. В GDT Textile ми мали бюджет в 40 тис євро (на 3 партнерів) й всього 4 місяці. Головними нашими методами побудови галузевої дорожньої карти були – 1) опитування (загальні та фокусні), 2) експертні дискусії, 3) бенчмаркингові дослідження, 5) цільова робота по виявленим бізнес- та юз-кейсам. Саме останній метод був найбільш дієвим.

Виклик 5. Дефіцит консультантів цифрової трансформації

Й проблема не тільки в наявності чи розумінні тієї чи іншої методики. Якщо ви хочете стати справжнім консультантом – ефективним провайдером рішень, ними потрібно володіти на практиці й досконало! Світова та українська практика справжніх трансформацій і в будь-якій сфері, і якщо ми говоримо про масштаби завжди ставить на 1-ше місце наявність солідних, обгрунтованих методик (й де – діагностика є тільки першим кроком), але на 2-е – також носіїв знань та практик цих методик, спроможних їх впроваджувати. 

Теоретично, DMA передбачає існування значної кількості експертів, які можуть інтерпретувати результати, проводити аудит, фасилітувати зміни й будувати дорожні карти трансформації. 

Але – чи бачимо цих фахівців на практиці? Питання риторичне. В більшості нових EDIH ми не бачимо ні таких консультантів, ні пропозицій щодо їх підготовки. Наприклад, в нашому EDIH Kyiv HiTech серед майже 30 долучених експертів є максимум 3 фахівці, більш-менш готових до проведення повноцінних аудитів. Але допоки жодної єдності між ними “що робити далі” немає. 

Тоді, з якого дива взялось припущення, що українські  EDIH готові впроваджувати повноцінний Cusotmer Journey? Й тим більше в фінансових обмеженнях, значно більш вагомих в порівнянні з європейськими – наші бюджети менші в рази, й співфінансування в 50% це наша “головна біль”, тоді як в ЄС це вирішують місцеві органи влади.

В результаті, маємо ситуації, коли DMA виконується масово, але подальша підтримка клієнтів залишається фрагментарною та слабкою. Чи можна говорити в такому випадку про виконання ролей та місії EDIH як каталізатора цифрової трансформації МСП?

В GDT Textile серед 5+ експертів долучених до фокусних інтервью, тільки 1 проявив достатню готовність для повноцінної обробки результатів та належної якості інтервью з клієнтами. Інші – в тому числі ті, що мали окремий багатолітній досвід по окремим зонам методики ADMA виявились неготовими. Головна проблема – опитування як ADMA (DMA також) мають дуже різні зони (виміри) сфер діяльності підприємств. В результаті всі 5 бізнес-кейсів які лягли в основу дорожньої карти були сформовані тим же 1-им фахівцем. Проблема навчання фахівців вже тоді проявилась дуже гостро.

Пропозиції до української мережі EDIH

Що конкретного ми пропонуємо від EDIH Kyiv Hitech для всієї мережі як відповідь на ці виклики

1. Перейти від одного DMA до багаторівневої моделі

Замість пошуку “ідеального універсального DMA” створювати 

1. Level 1 — DMA Lite: короткі, прості опитувальники (максимум 10-15 хв), яку відразу точно бьють” по наперед відомим больвим точкам й таким чином, стимулюють масове залучення – а не відштовхують респондентів з цільових аудиторій.
2. Level 2 — DMA Sector: поглиблені опитувальники з фокусом на цільових секторах – як виробництво, енергетика, агро, міські комунальні служби, охорона здоров’я, освіта. Це значно покращить рівень релевантності. 
3. Level 3 — Deep Assessment: Для підприємств, готових до серйозної трансформації.

Саме так працюють більшість успішних консалтингових моделей. A саме тому ми вже заклали ці рівні в наш проєкт й користуємось платформою Datamentio. Це інструмент для гнучкого управління численними опитуванням й відразу з прицілом на наступні кроки в Customer Journey. 

2. Створити спільний DTJ Framework

– спочатку український – далі, – європейський. Очевидно, що мережі EDIH потрібен не лише DMA, а й Digital Transformation Journey Framework.

Після діагностики рівня готовності система повинна автоматично пропонувати:

• типові маршрути розвитку;
• рекомендовані сервіси;
• пріоритети інвестицій;
• приклади кейсів;
• доступні європейські інструменти.

Тобто EDIH має отримати не лише діагностику, а й навігатор трансформації. Знову ж таки, наш вибір Datamentio був відразу обумовлений розумінням необхідністі цих кроків.

3. Запустити програму підготовки Digital Transformation Advisors

Сьогодні мережа активно інвестує в інструменти, але справжнє питання – чи є пропозиції щодо підготовки фахівців EDIH, спроможних проводити повноцінну оцінку цифрової зрілості після проходження онлайн опитування й правильно діагностувати пріоритети?

На думку автора, необхідна грунтовна, й краще відразу європейського рівня програма сертифікації консультантів EDIH за аналогією з OPERI Assessors, ADMA Coaches, Lean Experts або Innovation Managers.

4. Створити бібліотеку типових Customer Journey

Більшість проблем підприємств та шляхів їх вирішення повторюються. Тому мережа могла б накопичувати та поширювати:

• типові сценарії трансформації;
• шаблони дорожніх карт;
• успішні кейси;
• карти сервісів.

Це суттєво зменшить навантаження на окремі EDIH.

5. Ініціювати робочу групу EDIH DMA & Customer Journey

На сьогодні це виглядає одним із найбільш актуальних питань для нових та молодих EDIH.

Тому доцільно створити окрему тематичну робочу групу в межах мережі EDIH, яка б займалася адаптацією DMA, розвитком DTJ-підходів, підготовкою консультантів, обміном практиками, а також напрацюванням рекомендацій для DTA та Європейської Комісії.

---

Резюмуючи: проблема полягає не в самому DMA, а в тому, що сьогодні він часто розглядається як ціль, а не як інструмент. Якщо EDIH прагнуть бути справжніми агентами цифрової трансформації, то фокус має зміститися від заповнення анкет до побудови якісного Customer Journey та реальних маршрутів розвитку клієнтів.

Можливо, саме тут українські EDIH, працюючи в умовах найвищої турбулентності, можуть не лише адаптувати існуючі підходи, але й стати джерелом нових практик для всієї мережі EDIH. Але очевидно, що це можливо лише за умови обєднання та мобілізації навколо справжніх викликів наших ринків та наших клієнтів.

Юрчак Олександр, директор EDIH Kyiv Hitech

Корисні матеріали:

• Як побудувати сильні бізнес-кейси (2019)
• Методологія цифрового переходу SIRI 2020)
  Позиційний документ “Мережа DIH в Україні” (2023)
• Аналітичний звіт про стан подвійного переходу МСП в легпромі (2024)
• Дорожня карта подвійного переходу легкої промисловості (2024)