Останні місяці в Українському кластерному альянсі (УКА) ми багато говоримо про необхідність ефективних робочих груп (РГ). Ця тема стала особливо актуальною після завершення навчання Clusters Project Management Excellence Program, де ми поєднали підходи Agile Lean Leadership із нашою практикою управління кластерними та міжорганізаційними проєктами.

Одна з вимог УКА до випускників програми сьогодні звучить просто: не починайте новий складний проєкт, доки не сформована команда, здатна його реалізувати. 

Але тут проявилася цікава проблема. Щойно ми говоримо «створіть робочу групу», значна частина учасників майже автоматично продовжує: «…щоб підготувати проєкт». А слово «проєкт» дуже швидко трансформується у ще вужче поняття — «грантова заявка». Тобто, ми зараз йдемо по алгоритму: РГ → проєкт → грант.

Цей зв’язок настільки міцно закріпився в наших парадигмах, що ми майже перестали його помічати. На мою думку, це серйозна управлінська пастка. Навіть після навчання постійно звучить – “Скажіть, які проєкти ми маємо підготувати, за якими критеріями?”, – й за цим стоїть та ж логіка (парадигма), вказана вище.

Однак, проблема не в грантах. Вони були й залишаються важливим джерелом розвитку кластерів, особливо сьогодні в Україні. Проблема виникає тоді, коли грантовий проєкт стає головною, а іноді й єдиною формою колективної дії. При цьому: 

ми не помічаємо, або не вміємо реалізувати потенціал співпраці в своїй спільноті, яким би значним він не був. 

І це є проблема №1.

Кластери існують не для грантів

У новому Playbook УКА «Як створювати колективну цінність в кластерах» ми свідомо відходимо від трактування кластерної організації як звичайної сервісної організації, проєктного бюро чи агенції з розвитку.

Головна логіка ширша: кластер — це інституція колективної дії. Його роль полягає у тому, щоб допомагати незалежним організаціям — компаніям, університетам, експертам, органам влади, сервісним структурам — разом робити те, що окремо вони зробити не можуть або можуть зробити значно складніше, довше, ба навіть гірше.

Саме тому в операційній моделі механізми створення колективної цінності не обмежуються проєктами. Мова йде також про кілька таких ключових механізмів, як  нетворкінг і matchmaking, координація спільних дій, обмін знаннями, спільні активи й сервіси, експертна робота, інтернаціоналізація, захист чи просування інтересів (advocacy), інноваційна взаємодія — і, звичайно, спільні проєкти. Більше того, під час тренінгу в Школі кластерного менеджменту й в самому плейбуці ми аргументуємо різні нюанси цих механізмів, що в результаті показують все багатство палітри різних форм взаємодії учасників кластеру.

Тому виникає просте питання: якщо ці механізми взаємодії значно ширші за проєкти, чому робочі групи мають створюватися тільки під проєкти? – Очевидно, що не мають.

Робоча група — це не додаток до проєкту

У новому гайді УКА ми вже зафіксували іншу логіку:

Робоча група — одна з базових одиниць будь-якої спільної діяльності в кластері.

Це може бути проєкт. Але також — сервіс, подія, аналітичний документ, дорожня карта, B2B-місія, освітня програма, спільний стенд, експертна позиція або технологічний пілот тощо.

Сьогодні, особливо після проходження навчання за методикою ALL (Agile Lean Leadership) ми можемо формулювати це ще сильніше:

Робоча група — це не інструмент підготовки проєкту. Це базова операційна одиниця ефективної співпраці та колективної дії кластеру. Проєкт є лише одним із можливих результатів її роботи.

Традиційна ґрантова логіка виглядає приблизно так:

з’явився конкурс → виникла ідея → пишемо заявку → збираємо команду → шукаємо фінансування → реалізуємо.

У здоровій кластерній екосистемі послідовність має бути іншою:

спільна проблема або можливість → ініціатор → група зацікавлених акторів → довіра й спільне бачення → спільна дія → результат → наступний цикл.

А одним із етапів, форм такого розвитку вже може стати ґрантовий проєкт.

Що може видати РГ за два місяці?

Це питання для нас сьогодні цілком практичне. У Clusters4Regions ми ставимо перед новими РГ завдання вже через два місяці продемонструвати результати своєї роботи. Раніше природним результатом вважався насамперед проєкт, точніше проєктна заявка на ґрантове фінансування. А далі — як пощастить, або в кращому випадку, все зводиться до керування ходом портфелю проєктів в різній фазі готовності (project pipeline). Але, якщо ми змінюємо підхід і говоримо «спочатку РГ», варто змінити й критерій результативності.

Тим більше, досвід першої хвилі Clusters4Regions показовий — із 13 підготовлених регіональних проєктів жоден поки не отримав фінансування!

Отже, правильніше запитати:

яку колективну цінність здатна створити РГ за 60 днів?

Наш досвід дає цілком конкретні відповіді. АППАУ провела brokerage event Agrifood-2026 і створила цілу низку безпосередніх результатів, Продуктів (deliverables) — звіти, портфель бізнес-викликів та теплих лідів, нову програму тощо — без ґрантового фінансування, а натомість за рахунок механіки спільнокошту самих членів. Подія одночасно виявила значні прогалини в обізнаності ринку щодо сучасних технологій. Як реакція з’явився план серії white papers, і першу білу книгу було підготовлено буквально за кілька тижнів.

УКА сьогодні організовує спільні міжнародні місії до Варшави, Дубліна та Праги, а з чеськими кластерами готується серія сесій пошуку партнерів (matchmaking).

У Хмельницькому разом з EDIH Kyiv HiTech та агенцією АСТАР було проведено перший корпоративний міні-хакатон.

Сам новий гайд «Як створювати ефективні робочі групи» також є результатом роботи кількох експертів, який не було передбачено початковим планом Clusters4Regions, натомість його було створено для розв’язання реальної проблеми під час навчання.

Ще один приклад — хакатон Теплоенергетичного кластеру України в Київському політехнічному інституті імені Ігоря Сікорського (КПІ) у квітні 2026 року. Це не був ґрантовий проєкт: ресурсну основу заходу сформували внески членів і партнерство з університетом.

Все це — приклади колективної дії. І вони демонструють важливу річ: джерело фінансування та наявність цінності — не одне й те саме.

Від Project Pipeline — до Collective Action Pipeline

Кластери звикли демонструвати “конвейєр”, “портфель” (pipeline) проєктів: скільки ідей, скільки з них перетворено на заявки, скільки подано, виграно, профінансовано. Це правильно. Ми в УКА самі роками заохочували такий підхід.

Але якщо оцінювати життєздатність кластерної спільноти тільки через проєктний pipeline, дуже легко потрапити в «пастку проєктного бюро».

Тому поряд із Project Pipeline нам потрібен ширший Collective Action Pipeline — пайплайн колективної дії:

спільні виклики та можливості → ініціатори → робочі групи → quick wins → сталі механізми взаємодії → результати → outcomes → масштабування.

Проєкти знаходяться всередині цього потоку, але не вичерпують його. Кластерна організація може мати хоч 20 ґрантових ідей і майже не мати реальних дієвих РГ, фактичної взаємодії між членами кластера.

Кластер може мати лише 3 заявки, але водночас 7 активних РГ, регулярні B2B-сесії, міжнародні ініціативи, експертну групу, навчальну програму, новий сервіс і кілька бізнес-пілотів.

Який із цих кластерів сильніший? — відповідь очевидна.

РГ переводить намір у дію

Ми можемо нескінченно говорити про інтернаціоналізацію, співпрацю з університетами, експорт чи інноваційний пошук партнерів (matchmaking). Але допоки немає конкретних людей, які взяли відповідальність і регулярно діють разом, — це все лише наміри.

Саме РГ переводить намір у колективну дію:

• Нетворкінг може або залишитися разовою конференцією — або перетворитися на регулярний підбір партнерів (matchmaking) із професійним супроводом (follow-up);.
• Інтернаціоналізація може бути просто поїздкою на виставку — або роботою команди, яка обирає ринки, готує компанії, організовує співпрацю B2B і доводить контакти до угод;.
• Аналітика може залишитися розмовою «нам потрібне дослідження» — або експертна РГ за кілька тижнів видасть “білу книгу” (white paper), офіційний або інформаційний документ, який детально описує певну проблему, технологію чи продукт і пропонує шляхи її розв’язання таі створить основу для більшого дослідження і ітеративного самовдосконалення;.
• Інновації можуть залишитися словом у стратегії — або РГ компаній, університету та технологічних експертів запустить конкретний пілот.

Хто за це платить?

Друга небезпечна формула грантозалежного мислення:

немає гранту → немає бюджету → немає активності.

Насправді колективна дія може мати різні ресурсні моделі: внески учасників, (in-kind), спільнокошт, пряме фінансування бізнесом, партнерське фінансування місцевої чи регіональної влади, комерційний дохід, інвестиції тощо… й, звичайно, донорські кошти.

Готовність учасників внести власний ресурс є важливим сигналом співвласності результату (ownership).

Якщо 3–-5 експертів інвестують час у white paper, компанії співфінансують B2B-місію, університет надає майданчик, а бізнес бере частину організації на себе — це вже демонструє реальну зацікавленість.

Звідси важливий принцип: 

зовнішнє фінансування не створює спів-володіння (ownership). Та воно має масштабувати ownership, яке уже виникло.

Це розуміння є важливим, — у Playbook ED-APM ми приділяємо дуже багато уваги питанню  “хто буде співвласником віддалених наслідків (outcomes)”, оскільки без цього розуміння та визначення ще під час проєкту й не буде ніяких outcomes (наслідків вищого порядку).

Спочатку мала перемога. Потім великий проєкт

Коли ми збираємо 5 чи 7 організацій, це ще не команда. Спроможність діяти разом виникає через практику: група бере невелике зобов’’язання, домовляється, розподіляє ролі, вносить ресурси, робить, показує результат, проводить ретроспективу — і бере складніше завдання.

Саме так народжуються “швидкі перемоги” (quick wins) і будується довіра. Хороший результат перших 60 днів — зовсім не обов’’язково грант на € 500 000. Набагато важливішою може бути перша спільна річ, про яку учасники можуть сказати:

«Ми домовилися — і ми це зробили».

Після кількох таких циклів шанс успішно реалізувати великий проєкт буде значно вищим.

Ось один з останніх прикладів. Брокеридж івент по Agrifood 15 липня яскраво підсвітив низький рівень обізнаності ринку підприємств з низкою сучасних технологій. Вже на самому івенті прозвучала теза, що партнерам EDIH Kyiv HiTech необхідно значно підсилювати активності з просвіти ринку. Й вже на початку серпня виходить драфт-версія білої книги про MES/MOM системи, створена 3-ма експертами консорціуму. Цей quick win – основа для розширення РГ. 

Проєкти споживають спроможність. РГ її створюють

Добрим доказом є GDT Textile — один із найбільш сталих проєктів УКА останніх років.

Фактично всередині нього працювало кілька малих груп: над методологією й опитуваннями, над аналітикою, залученням ринку, організацією та логістикою. Паралельно застосовувалися спринти, backlog, постійний зворотний зв’’язок ринку, адаптація планів і ретроспективи — те, що згодом ми систематизували в ED-APM.

За чотири місяці ця система дала цілий ланцюжок результатів:

дослідження → аналітика → бізнес-кейси → brokerage → бізнес-рішення → галузева дорожня карта → перші комерційні угоди → нові ініціативи.

Тобто сильна команда не просто виконала один проєкт. Вона створила спроможність для наступних циклів.

Звідси важливе доповнення до нашої Операційної моделі:

Мінімальною операційною одиницею кластерної спроможності є не проєкт, а ефективна робоча група.

При цьому мова не про кількість РГ. Десять «мертвих» груп у Telegram не створюють жодної цінності. Питання інше:

скільки груп здатні регулярно перетворювати спільний інтерес на спільний результат?

Що тоді вимірювати?

Для оцінки ефективності РГ ми бачимо три рівні.

Спроможність: чи існує стабільне ядро команди, регулярний ритм роботи, реальні зобов’язання учасників і внесення власних ресурсів.

Колективна дія: які quick wins та outputs створено — B2B, аналітика, пілоти, сервіси, події, навчальні продукти, міжнародні партнерства.

Outcomes: що реально змінилося — нові проєкти, контракти, партнерства, інвестиції, сервіси, поведінка учасників, ланцюги вартості або політики.

Саме ці критерії мають стати основою оцінювання РГ в нашому конкурсі на початку жовтня.

Нове питання до наших команд

Отже, ми фактично змінюємо порядок денний, який поставили перед випускниками програми й кластерними командами. Тепер питання звучить не так:

«Який ґрантовий проєкт ви підготуєте через два місяці?»

а як:

«Яку колективну цінність ваша робоча група створить через два місяці?»

Для однієї РГ відповіддю буде якісна проєктна заявка. Для іншої — brokerage event із доведеним B2B follow-up. Для третьої — white paper. Для четвертої — новий сервіс. Для п’ятої — технологічний пілот або підготовлена міжнародна місія. Усі ці результати та їх комбінація можуть бути правильними, — все залежить від контексту та рамок обраної проблематики ринку та організації самої РГ.

Тому наша фінальна формула сьогодні звучить так:

Не кожна робоча група повинна завершитися ґрантовим проєктом. Але кожна ефективна робоча група повинна завершувати кожен свій цикл створенням перевірюваної колективної цінності.

РГ сама по собі — також не результат. Результат виникає тоді, коли кілька незалежних організацій навчилися разом перетворювати намір на дію, а дію — на цінність.

Якщо ми хочемо мати сильні кластери, саме здатність системно створювати такі команди може бути одним із найкращих індикаторів їх реальної зрілості.

Спочатку — спроможність діяти разом. Потім — масштаб.
Спочатку — команда, потім — проєкт. І далеко не завжди цей проєкт має бути ґрантовим.