Або чому розвиток навичок координаторів стає зоною росту №1 для українських кластерів
З 2024 року Український кластерний альянс багато уваги приділяє Робочим групам як базовому механізму колективної дії в кластерах. В 2026 ця теза стала основою Операційної моделі кластерної організації й ми закріпили це спецільним тренінгом Clusters PM Excellence, де більше 20 менеджерів отримали сертифікати в освоєнні методики Agile Lean Leadership. Тобто, ми свідомо та цілеспрямовано зміщуємо акцент із моделі «кластер = організація, яка здобуває та реалізує грантові проєкти» до моделі, де кластер регулярно створює колективну цінність: нові сервіси, партнерства, технологічні пілоти, аналітику, міжнародні проєкти, спільні рішення. Й де головним механізмом взаємодії є ефективні Робочі Групи (РГ). Практика нових 20+ Робочих груп, створених після тренінгу, дуже швидко показала наступне вузьке місце: зона росту №1 сьогодні — це спроможність та навички менеджерів, які ведуть ці групи.
Ми називаємо цю роль Cluster Pilot, де “кластер” – будь-яка організована спільнота, що має спільні інтереси та мету.
Отже, на тренінгу ми дійшли консенсусу, що Cluster Pilot (або координатор РГ) – це не секретар РГ, це не обов’язково найкращий галузевий експерт, і це не класичний керівник проєкту. З методології Srcum / Agile – це радше профіль Scrum master, який до цього часу майже не проявлявся в кластерних організаціях. Його головний «продукт» – середовище, у якому незалежні організації та люди здатні домовлятися, брати відповідальність і регулярно створювати спільну цінність. Саме так ця проблема була сформульована і за результатами програми Clusters PM Excellence.
Зараз ми бачимо, що це супер важливо для кластерів – ціла низка РГ в нас дають слабкі результати, саме з причини відсутності сильних, підготовлених координаторів. Адже координатор РГ не має над учасниками адміністративної влади. Представнику підприємства, університету чи іншої організації не можна просто сказати: «Я ваш керівник – виконуйте». Тому тут потрібен принципово інший набір управлінських та персональних навичок.
Далі ми розберемо ці навички й у відповідності до інструменту самодіагностики, що зараз запускає УКА.
Три типові патерни та пастки Cluster Pilot
За нашими спостереженнями, сьогодні можна побачити щонайменше три типові моделі поведінки. Це не «типи людей» і тим більше не оцінка конкретних осіб. Одна людина в різних ситуаціях може переходити з однієї моделі (ролі) в іншу. Це радше патерни типових поведінок та зон росту.
Патерн №1 – «Експерт»
Експерт добре розуміє предмет роботи РГ. Він бачить проблему, здатний сформулювати рішення, утримує змістовний фокус. Але тут виникає пастка – предмет роботи починає підміняти роботу з людьми.
Експерт може чудово пояснити, що потрібно зробити, але значно слабше відповідає на питання:
- чого хочуть різні учасники;
- де їхні інтереси не збігаються;
- чому хтось мовчить або перестав приходити;
- як не допустити домінування 1–2 активних людей;
- як перетворити конфлікт позицій на рішення;
- хто насправді готовий взяти відповідальність.
У результаті РГ поступово перетворюється на групу людей навколо одного-двох сильних експертів – лідерів.
Це прямо відповідає двом блокам нашої самодіагностики — «Команда і довіра» та «Фасилітація»: Cluster Pilot має перевіряти мотивацію й очікування учасників, створювати можливість говорити про конфлікти інтересів, забезпечувати участь різних сторін і допомагати групі самостійно приймати рішення.
Патерн №2 – «Секретар»
Це протилежний випадок. Людина вміє організувати Zoom-коли, розіслати порядок денний, провести нараду, написати протокол, нагадати про рішення.
Все виглядає організовано. Але виникає інша проблема: процес є, а руху до цінності немає.
Такий координатор часто не може відповісти:
Які три речі зараз справді пріоритетні для РГ? Що ми маємо робити менше або взагалі зупинити? А де – нарощувати зусилля? Який конкретний результат маємо показати через два тижні? А яку цінність отримають учасники через 60–90 днів?
Тому десять добре запротокольованих нарад ще не означають ефективної РГ. У самодіагностиці цьому присвячений окремий блок «Виконання та створення колективної цінності»: кожен робочий цикл повинен мати перевірюваний результат, ключові дії — відповідального і строк, а прогрес має оцінюватися не тільки кількістю виконаних завдань, а створеними партнерствами, рішеннями, пілотами, сервісами чи аналітичними продуктами.
Патерн №3 – «Керівник»
Це часто сильна й досвідчена людина. Вона бачить всю картину, розуміє предметну область, має позицію, здатна її аргументувати, вести переговори й знаходити компроміси. Проблема починається тоді, коли керівник несвідомо переносить у РГ модель своєї організації – «Я знаю напрям (як треба) — решта повинні організуватися навколо нього».
Насправді, в РГ немає начальника і підлеглих. Потрібне розподілене лідерство: відповідальність за результати, зустрічі, експерименти та окремі напрями поступово переходить до різних членів команди. Саме ця поведінка закладена в блоці «Фасилітація та розподілене лідерство» нашої діагностики. Інакше сильний керівник парадоксальним чином може створити слабку РГ: поки він рухає процес — усе працює. Щойно він відходить — усе зупиняється.
На думку дирекції УКА – саме це є причиною слабкої між-кластерної співпраці в альянсі. Й через брак сильних Cluster Pilots ми й не можемо запустити ці між-кластерні РГ.
Чого бракує всім трьом моделям
Попри відмінності, у цих трьох випадках ми бачимо дуже подібний набір зон росту.
Перша — фасилітація. Це не просто «добре провести нараду». Це вміння залучити різні голоси, почути інтереси, зробити видимими розбіжності, не уникати конфлікту, але й не дозволити йому зруйнувати групу, допомогти учасникам самим виробити рішення.
Друга — робота з довірою та інтересами. Перед запуском роботи потрібно розуміти мотивацію, очікування, можливий внесок та обмеження кожного учасника. У зрілій РГ можна відкрито говорити не тільки про успіхи, а й про сумніви, невиконані домовленості та конфлікти інтересів. Саме такі критерії закладені в інструмент самодіагностики.
Третя — управлінський ритм. Хороша РГ має прозорий перелік пріоритетів, домовленостей, ризиків та перешкод; короткі цикли роботи; зрозумілих відповідальних; регулярний огляд прогресу.
Четверта — ефективна внутрішня комунікація. Cluster Pilot має вміти не тільки зафіксувати рішення, але й зрозуміти, чому воно не виконується: немає мотивації? ресурсів? повноважень? виник новий пріоритет? чи людина просто не відчуває відповідальності? Завдання координатора — усувати системні перешкоди, а не постійно перебирати чужу роботу на себе.
П’ята — здатність працювати зі складністю. У турбулентному середовищі хороший план швидко застаріває. Тому Cluster Pilot має вміти розрізняти ситуації, де працює готове рішення, і ситуації, де потрібен експеримент; розбивати великі наміри на короткі цикли та змінювати план після отримання нового зворотного зв’язку.
І нарешті — орієнтація на колективну цінність. Питання Cluster Pilot наприкінці місяця має звучати не «скільки зустрічей ми провели?», а:
Яку колективну цінність ми створили завдяки тому, що ця група працювала разом?
Це може бути новий партнер, спільне рішення, заявка, сервіс, прототип, бізнес-кейс, доступ до ринку, аналітика чи зміна певної практики. Інфографіка нижче резюмує все вищесказане (Рис. 1).
Як розвивати ці навички
Під час тренінгу ми набагато більше приділили уваги загальному освоєнню інструментів Agile Lean Leadership, – як підходам та етапам до створення РГ, розподілу ролей та створенню довіри та інструментам перевірки. Все це детально відображено гайдом “Як створювати ефективні робочі групи”. Однак ми не проходили детально, й власне це не було ціллю – ріст практичних навичок координаторів РГ. Між тим, саме в кінці тренінгу й стало зрозуміло, що це зараз – зона росту №1.
Отже, як нам нарощувати зараз цей рівень?
Можливо, нам потрібен ще 1 тренінг, але з досвіду ми знаємо, що “ще один курс сам по собі проблему не вирішує”. Вирішує практика. Такі речі як фасилітація, управління конфліктами, постановка пріоритетів чи делегування ролей (для розподіленого лідерства) неможливо засвоювати з теорії – ці методи та техніки потрібно постійно практикувати. Приводів для цього в рамках запущених РГ – більш ніж достатньо. Адже кожна РГ має як мінімум збиратись щотижня й фіксувати прогрес за чергову ітерацію (спринт). Ось 3 головні методи, досутпні для всіх координаторів в рамках УКА
- Самонавчання та самовдосконалення – через надані матеріали (тренінгові матеріали, чек-листи, самодіагностику, готові концепти РГ для деяких груп тощо) та постійну практику. Загалом, цих вводних більш ніж достатньо для початку системної роботи, й питання радше в тому, чи ви їх використосуєте чи ні. Наприклад, з боку дирекції УКА добре видно, що частина координаторів й далі ігнорує “прості речі” – такі як беклог, ясний розподіл ролей в РГ, чітка постановка завдань для кожного учасника, регулярні протоколи та звітність по виконаним рішенням, тощо. Ніякий новий тренінг не допоможе цьому – тільки практика та дисципліна. Й важливим для всіх учасників є розуміння власного рівня в цій сфері – для цього є новий інструмент
Проходження самодіагностики Cluster Pilot
Це допоможе вам швидко розуміти власні зони росту.
- Обмін досвідом та кращими практиками. Дирекція УКА надає можливості для регулярного обміну практиками в цій сфері. Зараз відбувається кожні 2 тижні в рамках проєкту Clusters4Regions, але враховуючи стратегічну важливість цього напрямку ми й надалі будемо це робити, й поза рамками будь-яких грантових проєктів. При цьому важливо знати, що саме зараз в більшості РГ є підтримка на 2х рівнях
- Від групи більш досвідчених колег – менторів та тренерів Clusters4Regions
- Зарубіжних консультантів Trust Mediators які все ще доступні для нас й хочуть працювати за українськими кластерами
- Стимулювання швидкого зростання в цій сфері здійснюється також в рамках проєкту CLusters4Regions шляхом організації відповідного конкурсу на кращі проєкти та ініціативи що виходять з 20+ РГ.
Загалом, й після проходження самодіагностики ми рекомендуємо зосереджуватись на 1–2 зонах росту, далі практикувати їх впродовж 2-3 тижнів в реальній РГ – отримати зворотний зв’язок від свого ментора чи куратора групи, далі пройти ретроспективу та повторну діагностику. Разом – це дасть швидке зростання відповідних навичок, які зараз в дефіциті.
Наприклад, якщо слабким місцем є фасилітація, не потрібно проходити ще десять годин теорії. Потрібно поставити собі завдання самостійного проведення – фасилітації наступних 3–4 зустрічей з конкретними цілями: «я входжу в роль ведучого (-ої), говоритиму менше – але слідкуватиму за порядком денним, забезпечу участь усіх, фіксуватиму розбіжності, а рішення сформулює сама група».
Якщо проблема — управлінський ритм: запровадити 2–3-тижневі цикли, короткий перелік пріоритетів, відповідальних, очікуваний результат циклу та ретроспективу.
Якщо слабке місце — довіра: провести індивідуальні розмови з ключовими учасниками про їхні інтереси, очікування, обмеження і причини невиконання домовленостей.
Якщо проблема — надмірний контроль: на наступний цикл свідомо передати іншому учаснику відповідальність одного результату або проведення однієї зустрічі.
Резюмуючи, одиницею навчання Cluster Pilot має бути реальна зміна власної поведінки в наступному робочому циклі.
Саме тому логічним наступним кроком для УКА є формування спільноти практиків Cluster Pilots: реальні РГ як навчальні лабораторії, peer-review між координаторами, розбір типових кейсів, взаємне спостереження за фасилітацією та короткі регулярні ретроспективи. Такий підхід відповідає і висновку Clusters PM Excellence — наступний етап варто будувати як навчання через практику навколо реальних Робочих груп.
Отже, чи ви готові? Пройдіть тест за посиланням й визначте власні практики за вісьмома напрямами: роль, довіра, фасилітація, робота зі складністю, створення цінності, комунікація, поведінкові ризики та готовність середовища РГ. Загалом це 40 тверджень, а результатом буде профіль зон вашого розвитку. Далі – визначте 1-2 зони яку ви берете в роботу. Обговоріть далі ці речі зі своїм ментором чи куратором й намітьте конкретний план дій.
Культура кластерної співпраці змінюється не тоді, коли ми прочитали правильний Playbook чи Гайд. Вона змінюється тоді, коли координатори РГ починають інакше поводитися в реальних командах.