В попередній статті для учасників навчальної програми Clusters Project Management Excellence Program ми показали, що ідеологія та практики ALL (Agile Lean Leadership) розвертають логіку та підходи до роботи в кластерах майже на 180 градусів:

• В основі об’єднання в РГ – спільний ринковий виклик й усвідомлення, що прийняти ми можемо його тільки разом, – а не грантова заявка яку треба подати щоб збільшити свої доходи)
• Результатом роботи РГ – є швидка генерація низки цінностей для спільноти, – а не міфічний грант невідомо коли. Формат на який ми налаштовуємо зараз РГ УКА – це демонстрація 3-5 вагомих результатів за 60 днів.
• Головним ресурсом для досягнення є не зовнішнє фінансування, а спроможність учасників діяти разом. Й де внутрішня енергія, правильна організація, компетентність та професійність є на першому плані, а зовнішнє фінансування тільки підсилює ці чинники.

Інфографіка на цю тему ілюструє ідеї статті більш детально.

Добре, – а чи не є це фантазією, скажете ви? Де приклади такого швидкого старту, і який може генерувати для спільноти колективну цінність так швидко?

Цими днями фронт-офіс київського EDIH підвів перші підсумки своєї роботи в новому складі за останні 2 місяці. Мовою ALL ми маємо команду та її результати за 60 днів. Давайте їх розглянемо.

Практичний кейс Фронт офісу EDIH Kyiv HiTech

Фронт-офіс EDIH Kyiv Hitech (далі просто «Хабу») – це єдина структура від УКА, яка включає Customer Journey (клієнтський шлях цифрової трансформації) й забезпечує лідами та клієнтськими кейсами всіх інших (8) учасників консорціуму. Тобто, Хаб має 2 ключові ролі

1. Стратегічна – забезпечення принципу Customer First в консорціумі через формування постійного та сталого фокусу на клієнтських потребах, а також стратегічної орієнтації консорціуму щодо відповідності сервісного портфелю ринковому попиту
2. Тактична – генерація сталого потоку клієнтських запитів (лідів, конкретних кейсів) для запуску всієї сервісної екосистеми Хабу.

Фронт-офіс включає зараз 5 осіб – директор, менеджер по цифровій підтримці та 3 КАМ (Key Account managers), а також менеджер з комунікацій. Відкриті ще вакансії на керівника проєктного офісу з фандрейзингу та менеджера по залученню клієнтів. По-суті, ми розглядаємо формат нової команди, яка була запущена тільки в червні, й де більшість процесів все ще на етапі встановлення.

Отже, що вдалось досягнути за липень-серпень?

Головний результат – почалась регулярна, системна робота з ринком. Першочергово, Фронт-офіс зосередився на промислових сегментах. Ось головні результати за ключовими напрямками дій

• Промоція – зовнішні активності. Проведений 1 великий брокеридж івент по Агро-харчовій промисловості та 1 корпоративний міні-хакатон. Фронт-офіс підтримав також проведення 1-го офлайн воркшопу Хабу, та вихід 1-ої білої книги (РГ «Вертикальна інтеграція»). Разом з партнерами з КПІ запущена підготовка Хакатону по Індустрії 5.0
• Клієнтський фокус – аналітика: випущено 7 аналітичних звітів та гайдів, які демонструють картину в цільових сегментах ринку для різних категорій учасників. Запущені онлайн опитування клієнтів.
• Відлагодження внутрішніх процесів, методик  та інструментів для всього ЄЦІХ: тут також вийшла ціла низка внутрішніх докмунтів, відлагоджені процеси роботи з 2-ма ключовими інструментами підтримки (Datamentio, Clickup).
• Формування сервісного портфелю та екосистеми: крім відлогодження наявних сервісів від Хабу, до каталогу зовнішніх сервіс провайдерів долучено 5 інтеграторів.
• Як результат вищенаведеного, – почав запрацював клієнтський pipeline: згенеровано більше 50 лідів та кейсів, й 20 долучилось до цільової програми цифрової трансформації МСП (Living Labs)

Отже, це – цифри та факти про конкретні deliverables, отримані менш ніж за 2 місяці роботи.

Але це ще не головний результат.

Deliverables важливі лише тоді, коли вони змінюють спроможність команди, поведінку учасників або створюють нову цінність для клієнта та інших стейхолдерів.

Ми вже можемо розрізняти щонайменше шість різних типів цінності, які створює ця команда.

1. Нова командна спроможність. Встановлений внутрішній бенчмарк по правильній організації та демонстрації спроможностей команди, – і яка транслюється на весь Хаб. Сформовано регулярний ритм: тижневі спринти, три координаційні наради на тиждень, чітко розподілені ролі, є єдиний план дій і ClickUp як спільний інструмент контролю. Це основа ефективності, це приклад для інших учасників консорціуму й це основа ефективної взаємодії на рівні всього консорціуму.

2.Ринковий фокус та принцип Customer First.  Десятки розглянутих кейсів та запитів ринку дозволяють а) розпочати розворот логіки роботи всього Хабу з inside-out (що було зумовлено на початку характером підготовки грантової заявки), на outside-in – і що є свідченням справжньої клієнтоцентричності. При цьому чітко ідентифіковані 5 топ-тенденцій промислових замовників, на які зараз відбувається перебудова всього сервісного портфелю та залучених провайдерів. 

3. Нові знання, методики та стандарти. За липень–серпень створено значний масив практичних матеріалів: як регламентація внутрішніх процесів, так і зовнішніх інструментів. Наприклад, перший брокеридж івент ясно підсвітив факт низької обізнаності ринку по всім напрямкам цифрових технологій. Відтак Фронт офіс ініціював та очолив запуск просвітніх інструментів, й де попереду йдуть білі книги. Перша біла книга по MES/MOM– це перший помітний спільний результат РГ «Вертикальна інтеграція», до запуску якої також долучена команда Фронт-офісу. Також ми бачимо різні аналітичні звіти, гайди для інтеграторів і донорів, методики аудитів, інструменти маршрутизації кейсів та підтримки клієнтів, тощо.

4. Нові інструменти та механізми взаємодії з ринком. За цей період відпрацьовані 2 важливі інструменти Hack&Match  – галузевого формату (перший відбувся по Агро-харчовій), та корпоративного рівня. Ці 2 інструменти планується далі масштабувати на інші галузі та підприємства. Щодо інших інструментів – планується Хакатон 5.0, й також великі надії покладаються на програму Living Labs.

5.  Новий Customer Journey. Детальний розгляд лідів та кейсів спільно з іншими учасниками консорціуму дозволити виявити проблеми в попередньому розуміння процесів клієнтського шляху й внести важливі зміни. Зокрема, Фронт офіс ввів новий процес (Clinic Review), який дозволяє більш широко розглядати можливості впровадження цифрових інновацій на виробництвах.

6. Розширення сервісної екосистеми. Фронт-офіс виступає тригером та головним ініціатором створення чи перезапуску нових РГ в рамках Хабу. Наприклад, ми доклали чимало зусиль до створення РГ «Вертикальна інтеграція» та Smart Energy, не тому що нам так подобаються ці теми, чи з інших причин. Єдина та головна причина – це запити ринку по цим напрямках, як топ-пріоритетні. Й далі формуються весь ланцюжок з внутрішніх та зовнішніх ресурів для їх кращого обслуговування. Й в цьому процесі дуже важливо досягати ефективної взаємодії експертів з різних категорій, в тому числі, поза рамками Хабу.

Важливі уроки від Фронт-офісу EDIH Kyiv Hitech для всіх РГ УКА

Звісно, можна відразу бачити заперечення окремих читачів чи представників інших РГ, що мовляв така команда і такі результати – це наслідок фінансування отриманого EDIH KyivHitech. Але це правда тільки частково. Як і всі учасники інші консорціуму, ми фінансуємось тільки на 50%, – інші 50% ми маємо здобути самі. Більше того, ці 50% від Єврокомісії не покривають навіть зарплати тих співробітнків, що вже є в Фронт офісі. Не кажучи вже про активності, – тільки брокеридж івент по Агріфуд обійшовся нам в 200 тис грн. Отже, звідки бюджет на цю діяльність? Насправді, це класика кластерів, про що вказано на початку цієї статті й в багатьох методичних матеріалах УКА – а) внески від бізнесу (саме члени АППАУ повністю покрили 1-ий брокеридж івент), б) продаж сервісів (вже почався), в) інші джерела (доходи з інших проєктів тощо). Ну і ще 1 важлива паралель – жоден з менеджерів фронт-офісу не працює full-time тільки в цій сфері діяльності, – у всіх є також інші проєкти та напрямки дій.

Резюмуючи весь цей досвід за останні місяці, можна виділити 5 головних уроків

1. Командна взаємодія та дисципліна важливіша за ресурси. В умовах постійної невизначеності, цей чинник значить не менше, а інколи й більше, ніж гарний план, чи організація роботи. Й навіть 3 менеджерів, якщо працюють злагоджено та системно, можуть створити більше цінності, ніж 20 експертів, кожен з яких “сам по собі”.
2. Адаптивність важливіша за початковий план. Це добре знайоме в Agile правило ми зараз проходимо ще раз і ще раз на власному досвіді. Де-факто, Фронт-офісу задає ритм та напрямки змін по Хабу в багатьох сферах – від форматів взаємодії, й до всього сервісного портфелю.
3. Фокус єдиних стандартах та масштабованості. Від початку ми тримаємо курс на високій масштабованості – процесів, інструментів, сервісів тощо. Інструменти залучення ринку як Hack&Match, Хакатони, Living Labs – мають стати стандартами Хабу. Але якщо узагальнювати – стандартизація інструментів, єдині методики та масштабування – це на нашу думку, одне з ключових місій (призначень) будь-якої робочої групи. Й тут ще раз варто згадати про велику кількість грантових проєктів, які не створюють й не залишають після себе практично нічого.
4. Практична орієнтація та сприйняття командою важливіші за правильні регламенти. Ми також побачили, що не варто зловживати легкістю створення нового контенту чи документів за допомогою ШІ. Є певний поріг, за яким спроможність прийняття нової інформації, й тим більше переналаштування практик в командах з різних організацій займає час – інколи набагато більше, ніж ми думаємо. Й зараз ми змінюємо дещо підходи: спочатку реальний клієнтський кейс → коротка гіпотеза → перевірка на 3–5 інших кейсах → просте правило → й тільки тоді повний регламент. Але знову ж, – це основа роботи в РГ та малих командах як ми бачимо.
5. Ну і головний урок– на цих прикладах ми бачимо як реально включається конвеєр  (Pipeline) колективної цінності та колективних дій:

команда → злагодження на практичних кейсах → новий рівень взаємодії → сервіс → результат для клієнта outcome → новий цикл.

Звісно, ще рано говорити про успіхи чи якісь завершені й значимі результати роботи Хабу. Команда фронт-офісу, й тим більш весь Хаб мають багато внутрішніх перепон та проблем, які треба вирішувати. Разом з тим, прийнятий темп, підходи та перші результати дозволять дивитись в майбутнє більш впевнено.

Й на нашу думку, цей приклад є цілком релевантним для демонстрації як працюють принципи ALL на практиці, вкажемо декілька головних:

• В основі – сильна, злагоджена команда де ясно розподілені ролі та задачі
• В команди є цілі та беклог: цілі та задачі Фронт-офісу визначені планами Хабу, й далі йде декомпозиція та план роботи на 2+ місяці з конкретними задачами для кожного учасника
• Відлагоджений управлінський ритм та спринти на щотижневій основі.

Що ваша РГ покаже через 60 днів?

В ці дні в рамках УКА стартує близько 20 нових РГ. Й тому це головне питання, яке ми сьогодні хочемо адресувати іншим робочим групам Clusters4Regions, Clusters4X й також іншим РГ Хабу (EDIH Kyiv HiTech).

Головна рекомендація, – не йдіть по шаблону –  «Який великий проєкт ми встигнемо написати й подати на конкурс 10 жовтня?»

Почніть з двох правильних запитань:

1. Який портфель конкретних deliverables, цінних для своїх стейхолдерів ми здатні створити разом за наступні 40-60 днів?
2. Якими будуть outcomes цих результатів в наступні 60–90 днів?

Це може бути нова біла книга, чи інший просвітній інструмент чи їх серія; ефективний брокеридж (чи матчмейкинг) івент, що генерує десятки сполучень та цікаві, якісні B2B кейси та follow-ups; відлагоджена методика аудиту та нова якість аудиторів; створення нового сервісу та перші клієнти на них; міжнародна місія, що генерує нові партнерства та консорціуми, тощо. Й звісно – написання нової грантової заявки, але розглядайте це як «один з..» – а не єдиний та головний результат. Саме так робоча група перестає бути «командою під грант» і стає базовою одиницею колективної дії: командою, яка одночасно створює цінність сьогодні й нарощує власну здатність створювати ще більшу цінність завтра.

Спочатку — спроможність діяти разом. Потім — масштаб.