Юрчак Олександр, СЕО УКА

Кілька зібрань в УКА кінця 2024 – початку 2024 повертають тему реакції на виклики як топової в порядку денному альянсу. Виконавча дирекція УКА розглядає спільні виклики як стартову точку в консолідації кластерів. Й де релевантна, потужна реакція веде до необхідних змін в екосистемах та кластерах.  Ясна та чітка фіксація викликів – основа будь-якого стратегічного планування. На сайті УКА є чимало публікацій, де ми показуємо ці спільні виклики та нашу реакцію – ось як приклад фіксації викликів з науковцями від лютого 2023, а це – приклад пропозицій стратегічних опцій на виклики діптек (жовтень 2023). 

Першочергова орієнтація на спільні виклики наших кластерів та їх учасників МСП лежить в основі всіх стратегій УКА, й ця, вже досить жорстка прив’язка до спільних викликів була закладена в основу планування структурних підрозділів в серпні – вересні 2023. Як показали їх звіти в грудні 2023 – січні 2024, тільки частина підрозділів та їх керівників вловила цю логіку й намагається їй слідувати. Щобільше, фокус на зв’язці «Виклики  <-> Цілі та плани» постійно втрачається в наших поточних проєктах, — проєктні менеджери часто скочуються на рутину, де «за деревами вже не видно лісу». 

Отже, як тримати фокус на викликах та спільних цілях й не допускати постійної фрагментації уваги та дій, частого відволікання на дріб’язкові речі, які розпорошуються наші ресурси?

Ось 5 порад щодо технік та методів, якими я постійно користуюсь у своїх практиках. Головним чином вони призначені для наших експертних кіл УКА – керівників кластерів, комітетів, ресурсних центрів.

Виклики – це про суцільну практику, а не теорію

Фокус на викликах є певним управлінським майндсетом (способом мислення), якого далеко не завжди розуміють й тим більше мають в себе окремі учасники спільнот, зазвичай з категорій науки та освіти. Зазвичай, мова йде про справжню клієнтоцентрованість, про глибоке розуміння проблем учасників кластерів, в першу чергу МСП і які потрібно вирішувати – а не тільки про них говорити. В керівників кластерів, які прийшли з бізнесу, цей майндсет – напрацьований роками, це на рівні підсвідомості, тоді як багато науковців, або ж і громадських діячів сприймати це, як певний методологічний трюк чи теорію, про яку можна легко забувати назавтра.

Звідки численні розмивання цього фокусу, перемикання на свої чи другорядні проблеми, чи навіть відверті маніпуляції. Насправді все серйозно – або ми вирішуємо дану конкретну проблему клієнта, або ні. Й часто, ці проблеми є насправді дуже складними, де не буває простих відповідей. Але, де зрештою, виникає головне питання «вам шашечки чи їхати?» – й на нього має відповідати кожен учасник спільноти, й в першу чергу для себе. Намагайтесь виробити в себе звичку а) завжди виходити з проблематики клієнтського середовища, б) чітко фіксувати пріоритети та причинно-наслідкові звязки в цій проблематиці.

Аналітика – це не тільки про what

В одній з TEDx передач, я підслухав метод структурування презентацій чи виступів (будь-яких). Головними є меседжі по 3-х чітких категоріях:

• What: що ми бачимо, які головні тенденції, які головні факти та думки.
• So what: які висновки – як ці явища чи тенденції стосуються нас, які головні можливості чи загрози ми бачимо.
• NOW what: які рішення ми приймаємо.

Ця тріада – про дієвість, якої вкрай потребують чимало наших колективних органів УКА, й особливо там, де домінують чи беруть голос науковці.  Зазвичай, ‘what’ є для них самодостатньою сферою спілкування. В низці важливих обговорень 2023, наприклад, у фінальних обговореннях підсумків дійсно класної конференції по Індустрії 5.0 – ми бачили суцільне what, кілька so what й практично нуль NOW what. За рідкісним виключенням, де знову ініціативу брали виключно члени АППАУ, практично, було нуль рішень чи пропозицій від інших учасників, з конкретними термінами та відповідальними.

Резюмуючи, — бізнес не бачить жодної перспективи в аналітиці заради аналітики – потрібні пропозиції рішень, й за які є відповідальність.

Генеруйте продукти, а не тільки процеси

Якщо поглянути на кількість стратегій, нових моделей, аналітичних звітів, статей чи резолюцій, інструментів розвитку тощо в Базі знань УКА, то вклад науковців виявиться мінімальним. Як так виходить, що маючи таку кількість науковців в кластерах, ми не бачимо від них конкретних освітніх, просвітніх продуктів, якісної аналітики, пропозицій стратегій чи методичних рекомендацій? Одна з очевидних відповідей – наші науковці надто зорієнтовані на свої власні КРІ, які є мало дотичними до бізнес-середовища.
Насправді бізнес, наші кластери потребують конкретних результатів щоденно. Коли науковці приводять статистику про те, що Україна – одна з найнижчих у світі за продуктивністю праці, то очевидно це стосується також і їх. Нам потрібно значно підняти рівень deliverables від науковців по всім кластерам та структурним підрозділам. Якими вони мають бути – це залежить від сектору діяльності.
Генеруйте конкретні продукти, щось чим можна користуватись на практиці (англ. – deliverables), а не тільки процеси.

Асертивність, але включно з повагою до правил організації

Правила асертивності говорять про те, що ви маєте право на відвертість, свої емоції, чесну оцінку та свою власну позицію. Але ви так само несете відповідальність за свої слова та дії. До того, якщо в організації вже прийняті певні правила взаємодії й ви з ними погоджувались, то їх потрібно дотримуватись. Асертивність – ключ до високої командної ефективності. Не потрібно боятись давати відверті оцінки. Мало того, на початкових етапах формування проєктних команд, будь-яка з них проходить етап шторму (storming), коли раптом виявляється, що учасники проєкту різні – вони мають різні очікування, або по-різному дивляться на способи рішення спільних проблем. Це – нормальна ситуація, її прийняття, щобільше – навіть стимулювання конфліктів на цьому етапі, — є частиною кращих практик сучасного проєктного управління. 

Але варто дуже добре розрізняти ці часові проміжки storming, forming, norming та performing. Наприклад, всі комітети УКА домовлялись про правила взаємодії в липні – вересні 2023. Й де відповідальність за виконання плану дій була апріорі покладена на кожен з них. Самі групи мали свідомо ставитись до рішень які приймають, самостійно кооперуватись, знаходити ресурси й брати на себе відповідальність. Це не просто й ті 2 місяці нас добряче «трясло».

Це й були проходили етап «штормингу», формування спільних правил та їх поступового унормування — приведення в дію. І якщо через 3 місяці, коли вже мав давно наступити performing, виявилось, що окремі керівники типу «не зрозуміли» що треба робити, починають маніпулювати, й щобільше – навіть звинувачувати у всіх проблемах виконавчу дирекцію, — це вже не про спільні правила. Тут й близько немає ніякого розуміння правил взаємодії та поваги до УКА, як організації. Ця поведінка радше про демагогію та маніпуляції. Й правильне управлінське рішення – просто ізолювати таких «координаторів» від спільноти, — вони вносять токсичність та безлад.

Проявляйте гнучкість (be agile) – світ недосконалий, але рішення завжди є

Сьогодні ми живемо у світі VUCA, де постійні зміни та турбулентність зовнішнього середовища є нормою. Відтак, єдина відповідь на виклики турбулентності для управлінців – це бути максимально agile. Це значить вміти тримати курс на свої довгострокові цілі, але при цьому не боятись маневрувати в залежності від обставин. Не боятись тимчасових поразок, втрат, навіть тимчасової зміни курсу корабля, якщо, наприклад перед вами великий риф.

Протилежність гнучкості – це перфекціонізм та догми теорій. Чимало колег й, на жаль, цілих організацій, в тому числі донорських продовжують нав’язувати спільнотам свої уявлення про те «як правильно будувати кластери», чи як розвиватись МСП.  Часто ці поради йдуть від людей, які самі не мають ніякого серйозного управлінського досвіду як в першому, так і другому.  Що робити в таких випадках? На мою думку, потрібно вводити принципи Agile в ключові стратегічні положення організацій, як поведінкові принципи керування організаціями. Тому дозволю собі їх нагадати учасникам спільнот УКА

• Люди та співпраця важливіші за процеси та інструменти. 
• Працюючий продукт важливіший за вичерпну документацію (читай – «нав’язувані кимось правила»).
• Позитивна співпраця із замовником (читай – учасниками кластерів) важливіша за обговорення умов угоди.
• Готовність до змін важливіша за дотримання плану.

Я глибоко переконаний, що саме принципи Agile дозволять нашим спільнотам швидше адаптуватись, консолідуватись й перемагати. Культура та практики Agile Project Management мають стати ключовими для всіх кластерів УКА.

Як застосовувати ці принципи на практиці

Відповім на це питання на прикладі змін в нашому Комітеті інновацій. 

Перша й дуже важлива зміна. Ми замінили керівника Комітету саме через бездіяльність, якщо не повну імпотентність цього Комітету, а також через численні маніпуляції його керівника. Практично жоден пункт з плану дій, запропонованого в серпні-23 не був виконаний. Маніпуляції, постійні звинувачення керівництва УКА на фоні власної неспроможності показати будь-які значимі результати руйнують довіру як між учасниками УКА, так і між бізнесом та наукою, тоді як розбудова цієї співпраці є стратегічною ціллю. Відтак, недопущення подібних речей серед кластерів – є принципами та цінностями УКА.  

Далі й вже з новим керівництвом, ми запропонували план дій, де заходи чітко прив’язуються до головних викликів. Ось аргументація 2-х ключових заходів на лютий

1. Мініконференція (онлайн) про кращі практики у взаємодії науки та бізнесу

Виклик у розгляді: згідно з опитуванням кластерів щодо підсумків 2023, тільки 5% респондентів вказали, що побачили переваги від УКА в своєму прискоренні на шляху інновацій та подвійного переходу. Цей показник практично не змінився стосовно 2022, й Виконавча дирекція звернула на це увагу. Адже ми витратили масу сил та ресурсів у 2023, щоб досягти прогресу в інно-розвитку кластерів. Додаткові прояснення дали дві головні причини такої низької оцінки – а) низький попит на інновації серед МСП, але б) також і низьку цінність від структур УКА у розв’язання проблем кластерів в розвитку інновацій. 

Реакція Виконавчої дирекції УКА в січні була швидкою – в першу чергу, ми побачили велику проблему в комунікаціях, згідно з нашими даних, ніколи ще в рамках кластерів ми не мали стільки позитивних змін, — очевидно, що кластери просто їх не усвідомлюють через брак цих системних комунікацій, і яких дійсно не було через бездіяльність минулого складу Комітету.  Але якщо ми про системність, то очевидно, що головною проблемою (викликом) є відсутність будь-якого обліку кращих практик у співпраці між наукою та бізнесом. Отже, ця мініконференція, яка планується на кінець лютого – і є наша реакція, наша відповідь на цей виклик.

Очікувані Deliverables: 

1) систематизований облік кращих практик співпраці науки з бізнесом по всім кластерам УКА (файл xls+ 2 статті на сайт УКА, вкл. з перекладом на англ. мову), 

2) долучення до УКА та кластерів нових наукових та дослідницьких колективів,

3) облік всіх інноваційних проєктів, над якими працюють кластери. 

2. Другий захід на лютий – Вироблення позицій УКА щодо нової інноваційної стратегії від Мінцифри.

Виклик у розгляді: нова інноваційна стратегія уряду, вироблена в Мінцифри, яка вийшла в грудні 2023, містить низку положень та напрямків дотичних до діяльності кластерів. Більшість з них були недостатньо скоординовані з нашими експертами й не були вирівняні стосовно наших пріоритетів. Відтак – й реагуючи на заклик уряду про зворотний зв’язок та публічні обговорення, — Комітет інновацій пропонує всім кластерам УКА об’єднатись навколо спільної реакції та колективної пропозиції щодо змін в стратегії. Найбільше занепокоєння викликає частина Індустрії 4.0 – в пропозиції урядової стратегії дуже сильно розмиті пріоритети та напрямки дій, на яких спільнота УКА настоювала у своїй Резолюції по Індустрії 5.0 в липні 2023.  Ці обговорення та прийняття рішень мають пройти в лютому.

 Очікувані Deliverables: 

1. офіційна пропозиція від УКА до Мінцифри – лист та пропозиції щодо змін в інноваційній стратегії, 
2. стаття на сайті УКА з детальною аргументацією змін.

Запропонований план дій нового Комітету інновацій містить низку інших важливих заходів, зокрема,  кінцеве опитування проєкту Cluster FUNRAISE спробує прояснити позицію кластерів щодо того, як стимулювати  лідерство в інноваційному фандрейзингу на 2024. Адже його за великим рахунком, ми так і не побачили у 2023.

*******

Резюмуючи ці тези та приклади. УКА має хороші результати за 2023 і які показують високу динаміку розвитку, – річний звіт, який вийде от-от, це продемонструє в деталях. Ці результати досягнуті завдяки співпраці кластерів і які сповідують вищевказані принципи та методи взаємодії.  Виконавча дирекція не нав’язує їх всій спільноті, – кожен структурний підрозділ, кожен кластер УКА, звісно, може мати свої правила та методи. Але ми тверді в тому, що є тільки один метод перевірки дієвості тих чи інших методів – показати кращі результати. І які відповідають викликам наших кластерів. 

Процеси періодичних обговорень (= усвідомлення) цих спільних викликів, консолідація та вирівнювання навколо них, вироблення швидкої та адекватної реакції – це шлях до нашої спільної ефективності та синергії.